La notion de confiance ne recouvre pas les mêmes enjeux entre la sphère privée et professionnelle. Dans le monde du travail, la confiance a tendance à rimer avec compétence, autonomie, fiabilité, crédibilité et intégrité. Dans la vie privée, elle sonne plus souvent avec la loyauté, la fidélité, la bienveillance et la vulnérabilité. Or, dans un secteur d’activité concurrentiel et imprévisible, existe-t-il de la place pour la vulnérabilité ? La confiance est-elle vraiment indispensable à la croissance d’une entreprise? Comment équilibrer supervision, productivité et bien-être au travail ?

Autant de questions qui méritent une réflexion plus profonde autour de cette notion, au-delà des dogmes classiques avancés traditionnellement par la littérature des ressources humaines. Car une organisation repose avant tout sur son capital humain, composé des liens qui unissent naturellement ses collaborateur·trices.

« Vous pouvez ignorer les principes qui gouvernent la confiance — mais eux ne vous ignoreront pas. » — Stephen M.R. Covey

Pourquoi la confiance est un levier sous-estimé dans la gouvernance d’entreprise

L’impact d’un climat de confiance au sein d’une entreprise n’est plus à démontrer. De nombreuses entreprises continuent à agiter fièrement leur recrutement d’un « Happiness Manger » ou la qualité de leurs indicateurs ESG (« Environnement, Social, Gouvernance »). Mais sur le terrain, rien ne change. Pourtant, la confiance est un mécanisme structurant, un socle subtil, invisible, qui consolide les bases d’une organisation.

Lorsque cette confiance est solide, les informations circulent, les décisions s’accélèrent et les équipes s’engagent, s’investissent, prennent des initiatives. Là où elle s’érode, la méfiance s’accumule, les tensions grandissent et la performance décroît.

Confiance & performance

Lorsque les relations professionnelles entre les membres d’une structure sont solides et basées sur la compétence et la confiance, les équipes s’engagent, se relaient, font preuve de solidarité dans les moments compliqués. Les individus prennent alors des décisions plus rapidement, font circuler les informations avec fluidité, ont le courage de dire « non ». Leur collaboration est plus efficace, car chaque employé·e, peu importe son statut ou son ancienneté, accepte d’assumer pleinement ses responsabilités.

Les employé·es sont plus impliqué·es, plus motivé·es. Il·elles ont le sentiment d’appartenir à une entité qui se soucie réellement de leur travail et les valorise. Les gestionnaires, quant à eux·elles, laissent l’autonomie créative à leurs collaborateur·trices, car il·elles respectent et reconnaissent leur compétence. Par ailleurs, certaines études démontrent que ces organisations ont vu leur taux d’innovation augmenter de 25 %, en raison d’un environnement propice à la créativité. Il n’est donc pas exagéré d’affirmer que la ressource la plus précieuse d’une entreprise est et demeure plus que jamais ses collaborateur·trices.

Confiance, attractivité et rétention

Les employé·es accordent de plus en plus d’importance à leur environnement de travail. Aujourd’hui, les entreprises ayant réussi à bâtir un climat sain attirent souvent les meilleurs talents – sans forcément proposer des rémunérations plus élevées que leur concurrence – en mettant en avant une culture d’entreprise exceptionnelle basée sur la camaraderie, l’équité, le respect et la crédibilité. Dans une organisation au climat sain, les employé·es perçoivent la direction comme fiable et intègre, ce qui influence leur vision des pratiques de communication et d’intégrité des dirigeant·es. Ils estiment bien souvent que les pratiques et politiques managériales sont plus justes, impartiales et respectueuses de leur bien-être professionnel et personnel.

Par conséquent, et en toute logique, les employé·es ont moins d’attraits d’aller voir ailleurs, réduisant le roulement.. Selon l’étude citée ci-avant, les entreprises certifiées constatent une baisse significative du taux de départ des employé·es, réduisant ainsi les coûts de recrutement et maintenant une productivité plus élevée, sur de plus longues périodes. Des employé·es qui restent, ce sont des processus qui se rodent, des automatismes qui se créent et des liens de loyauté qui se nouent.

Les signes d’une confiance qui se dégrade

Un manque croissant de courage managérial

Lorsqu’un dossier compliqué doit être géré, ou qu’un conflit relationnel doit être apaisé, la posture managériale est mise à l’épreuve, mais doit rester fiable et crédible. Ce n’est pas toujours le cas, et l’on voit alors des têtes dirigeantes se défausser, refuser de prendre leurs responsabilités ou pire, rejeter la faute sur leurs collaborateur·trices. Au lieu de mener des discussions claires avec leurs équipes, pour connaître les points de frictions ou les problèmes opérationnels, certains gestionnaires préfèrent la loi du silence.

À partir de là, la confiance et le climat de travail se dégradent profondément. Cela conduit les employé·es à se méfier de leurs supérieur·es, et réciproquement. Apparaissent alors les non-dits et les rancœurs, qui peuvent rapidement s’envenimer.

Une supervision de plus en plus envahissante

Quand la confiance diminue, le réflexe est presque systématique : reprendre le contrôle, accentuer le monitorage, laisser moins d’autonomie, limiter les délégations, réduire, voire supprimer le travail à distance.

Cela peut prendre différentes formes :

• multiplication des réunions, suivis et validations
• mise en place de nouveaux processus et outils de suivi du travail plus intrusifs

Sur le papier, ces pratiques visent à « cadrer », à « simplifier » mais, dans les faits, elles envoient un message implicite très clair de méfiance de la part de la direction. S’ensuit une augmentation très nette de la charge mentale qui pèse sur les salarié·es à tous les niveaux de la hiérarchie, les obligeant à toujours plus justifier, prouver et documenter leur travail.

Vers le désengagement

Moins de confiance rime avec moins de productivité. Cela ne fait plus aucun doute. Parfois, les apparences restent trompeuses, car les équipes continuent de performer et remplissent leurs objectifs. Mais quelque chose a changé, s’est brisé, parfois de manière irréversible. Dans ces équipes, on observe alors plusieurs symptômes :

• moins de prises d’initiative et de créativité
• une communication plus prudente
• absence complète de zèle, même en périodes de travail intenses

Très concrètement, il s’agit d’une rupture entre les attentes des collaborateur·trices et la réalité vécue au travail. Les collaborateur·trices se limitent strictement à leurs missions inscrites sur leur fiche de poste, sans effort supplémentaire, sans initiative et sans engagement organisationnel. Selon l’entreprise Gallup, près de 59 % des employé·es dans le monde se situent dans une zone de désengagement modéré ou élevé, ce qui influence grandement la productivité, la qualité du travail et la rétention des talents.

Rétablir le lien : nos 4 leviers concrets

1. Impliquer les Ressources Humaines

Dans de trop nombreuses structures, les ressources humaines interviennent lorsque la situation est déjà tendue, sans aucune anticipation ou procédure de désamorçage préalable. Il est alors beaucoup plus délicat de régler les tensions et de rétablir une confiance mutuelle. Pourtant, le rôle de ce service est d’intervenir avant, pendant et après un conflit. Si votre entreprise a laissé se fragiliser le climat de travail en interne, elle doit plus que jamais s’appuyer sur sa direction des ressources humaines et lui faire confiance pour rétablir le lien social rapidement.

Pour cela, ce pôle doit dresser un diagnostic honnête de la situation, à savoir :

• détecter les signaux faibles (évitement, silos, micro-tensions, désengagement)
• former les gestionnaires à la communication, à la régulation des tensions et à l’intelligence émotionnelle
• mettre en place des balises claires (codes de conduite, attentes relationnelles, cadre de gestion)
• maintenir vivantes les initiatives (rappels, campagnes internes, espaces de discussion)

Puis, elle doit s’efforcer de prévoir des moments d’échange non opérationnels qui auront vocation à mettre fin aux non-dits, confusions ou mauvaises interprétations de comportements ou de pratiques managériales.

2. Recourir à la médiation

Lorsqu’un conflit, de la méfiance ou un manque de cohésion s’installe, le réflexe de la direction peut être – à chaud – de vouloir régler rapidement la situation. Or, quand la confiance est érodée, la seule intervention de la gestion ne suffit souvent plus. C’est là que la médiation prend tout son sens.

La médiation n’est pas un aveu d’échec, au contraire. Bien cadré et organisé au sein d’une entreprise, ce mode de prévention et règlement de différends (PRS) permet de :

• clarifier les perceptions et les intentions
• ramener les faits au centre des échanges
• créer un espace sécuritaire, empathique et bienveillant pour s’exprimer
• et désamorcer l’escalade émotionnelle

Elle offre aussi un soutien essentiel au gestionnaire, en lui permettant de structurer son intervention, de garder une posture juste et crédible et d’éviter d’amplifier involontairement le conflit. Plus qu’une simple réunion, la médiation permet de discuter calmement, sans surplus d’émotivité. Cela permet aux employé·es de comprendre que son objet est d’aborder les éléments qui comptent vraiment pour l’organisation, à savoir la préservation de la cohésion d’équipe et le bien-être au travail.

3. Clarifier les objectifs et les pratiques

Lorsque la confiance diminue, un cercle vicieux se met en place. Les employé·es estiment ne plus avoir besoin de s’investir autant, et les gestionnaires laissent de moins en moins d’autonomie. S’ensuit une diminution rapide de la cohésion entre collaborateur·trices. Dans ce genre de situation, mettre plus de clarté sur les objectifs attendus et expliquer les raisons des différentes pratiques de l’entreprise permet de dissiper les ambiguïtés et de recentrer sur des objectifs communs, fédérateurs, motivants. En somme, préciser les prochains livrables attendus, formaliser par écrit les objectifs et rappeler la culture de l’entreprise permet bien souvent de réaligner les intérêts de toutes les parties et de préserver le lien.

4.  Outiller intelligemment les gestionnaires

La confiance repose en grande partie sur la capacité des gestionnaires, dirigeant·es et cadres à identifier les raisons d’un manque de confiance croissant, puis d’en planifier la résolution. Or, force est de constater que dans de nombreuses structures, ces derniers n’ont pas été formés à gérer des conversations difficiles, par exemple. Cela tend alors à diminuer la crédibilité que leur accordent leurs employé·es, et les pousse à éviter certaines situations délicates, ce qui laisse s’installer les zones d’ombres et les angles morts. Cela les oblige alors à compensent par un contrôle accru, alimentant toujours plus la méfiance. Nous retombons alors dans le cercle vicieux évoqué plus avant dans cet article.

Cependant, il existe des moyens très concrets de renverser la vapeur. Pour soutenir vos équipes, il est essentiel de :

• Former les gestionnaires: les aider à repérer les signes de retrait et de tension, et d’y répondre
• Offrir des espaces de recul et d’accompagnement: Permettre aux gestionnaires d’échanger entre eux·elles ou d’être soutenu·es par leur hiérarchie / direction des ressources humaines pour ajuster leur posture.
• Structurer les conversations difficiles: Donner un cadre clair pour aborder les enjeux (faits, impacts, attentes, écoute), afin d’éviter les non-dits et les dérives émotionnelles.
• Instaurer des points de contact réguliers: Créer des moments d’échange courts et fréquents pour maintenir le lien et détecter les tensions avant qu’elles ne s’installent.
• Clarifier les rôles et les attentes de chacun·e: Réduire les zones floues qui alimentent les incompréhensions et les perceptions d’injustice.

Conclusion

La confiance au sein du milieu professionnel ne se mesure pas aisément. Ce n’est pas un KPI que vous pouvez mesurer à l’aide d’outils et débriefer autour d’un PowerPoint. Invisible, elle irrigue pourtant toute votre entreprise, jusque dans chaque conversation, réunion et dans chaque mail envoyé. Sa puissance n’a d’égal que sa fragilité. Elle peut conduire votre entreprise au sommet rapidement, comme l’en faire tomber avec la même vélocité.

Dans un contexte où les modèles de pratiques professionnelles évoluent tout aussi rapidement que la psychologie des employé·es, les organisations qui tirent leur épingle du jeu ne sont pas celles qui contrôlent le mieux. Ce sont celles qui comprennent mieux leurs dynamiques humaines, adaptent leurs pratiques internes et choisissent d’y investir avec lucidité, cadre et cohérence.

Références

Covey, S. M. R., & Merrill, R. R. (2006). The speed of trust: The one thing that changes everything. Free Press.Rapport Great Place to work

Circles. (s. d.). Quiet quitting : Détecter et prévenir le désengagement silencieux. https://www.circles.com/fr/ressources/quiet-quitting-detecter-et-prevenir-le-desengagement-s ilencieux