Par Tania Boucher et Julie Duhamel

On reproche parfois aux gestionnaires de manquer de courage managérial et d’ignorer les signes de tension dans leurs équipes. Il serait malhonnête de leur faire ce reproche sans considérer les limites systémiques et relationnelles dans lesquelles ils et elles évoluent.

Pourtant, le conflit n’est pas l’ennemi. Bien accompagné, il peut devenir un levier de transformation. Si les gestionnaires ont un rôle actif dans la résolution de conflit, les professionnel·es RH ont un rôle clé avant, pendant et après le conflit. Le conflit, c’est une occasion d’agir comme partenaires de confiance, stratégiques et humains et ce, à toutes les étapes.

Prévenir · former · détecter

Oui, encore de la prévention. Mais attention, ici, il n’est pas question de proposer de cantonner la prévention à la formation ponctuelle ou à une politique rapidement signée et oubliée. Ici, il est question d’un rôle actif pour les RH afin d’insuffler une véritable culture de prévention en misant sur :

• La création d’une campagne interne : en gardant vivantes nos différentes initiatives de prévention. Par le rappel des comportements attendus, des zones grises à surveiller, des outils disponibles, des activités ponctuellement animées par les gestionnaires, etc.
• L’accueil et l’intégration : en ouvrant la discussion avec les nouvelles recrues lors de l’accueil et l’intégration, et en faisant le pont entre les documents d’encadrement, les éléments passés de la campagne et ceux à venir.
• La sensibilisation des gestionnaires et des équipes : par la formation à l’intelligence émotionnelle, à la communication bienveillante, à la diversité et à la détection des signaux faibles du conflit (évitement, polarisation, micro-agressions, etc.).
• La mise en place de balises claires : politiques internes, code de civilité, code d’éthique, guide du gestionnaire, qui doivent être communiquées régulièrement et donc connus de tous et appliqués pour créer un espace psychologiquement sécurisant.
• La promotion du dialogue ouvert : en encourageant les conversations régulières et authentiques, et en valorisant les approches participatives dans la gestion d’équipe.
• L’offre d’accompagnement ciblé, comme le coaching individuel ou le co-développement professionnel pour gestionnaires : visant à discuter de cas réels, à aiguiser leur regard sur leurs équipes, leurs enjeux.
• L’évaluation du leadership : inclure des éléments relatifs à la qualité du climat et la gestion des conflits dans les indicateurs de performance des gestionnaires.

Ces différentes actions permettent aux professionnel·les RH de jouer un rôle actif dans la prévention et la construction d’environnements propices à la collaboration et à la régulation naturelle des tensions. Le message devient, petit à petit, très clair : il est normal de vivre des tensions. Et c’est normal de les réguler pour mieux collaborer.

Soutenir · baliser · encadrer

Les rôles et responsabilités sont clairs, vos gestionnaires sont formés et ont la responsabilité de gérer les conflits dans leurs équipes. Un conflit éclate et l’heure n’est plus à la prévention. L’enjeu devient alors d’intervenir et de minimiser les dommages, contenir l’escalade et créer des conditions de dialogue.

Les professionnel·les RH n’ont pas à prendre l’unique contrôle de la situation. Ils et elles doivent guider le·la gestionnaire vers la méthode de résolution de différend la plus appropriée (démarche interne ou tierce partie neutre) et, si la démarche interne est appropriée, soutenir l’intervention. Cette posture permettra au gestionnaire de naviguer avec courage et discernement, sans être intrusive dans son intervention, tout en préservant sa crédibilité. L’expertise RH peut aider pour :

• Analyse de la situation : compréhension du contexte, des enjeux relationnels, émotionnels, organisationnels.
• Soutien au leadership : accompagnement du·de la gestionnaire dans la préparation des échanges, clarification des intentions, compréhension des besoins de chacun·e. structuration du cadre d’intervention.
• Co-intervenir : pour faciliter les échanges dans un cadre sécurisant.
• Soutenir les émotions des gestionnaires : offrir un espace pour exprimer, écouter et transformer.
• Rappeler les règles du jeu et les balises organisationnelles : un rappel permet d’être sur la même longueur d’ondes et d’éviter les interprétations erronées.

C’est aussi à cette étape que les professionnel·es RH peuvent recentrer la posture collective. Il ne s’agit pas seulement de « régler le problème », mais de préserver la relation, le climat et la sécurité psychologique.

Rétablir · suivre · apprendre

On pourrait croire que le conflit est « réglé » quand les deux protagonistes se sont parlé et sont arrivés à une entente. En réalité, il reste une étape importante, le suivi post-conflit. Celui-ci peut prendre différentes formes et cette étape, souvent négligée, est cruciale pour consolider les apprentissages et éviter les récidives. Les RH peuvent travailler main dans la main avec le·la gestionnaire pour clore l’intervention.

• Suivi personnalisé : vérifier comment se sentent les personnes, ajuster au besoin, proposer du coaching et un accompagnement individuel.
• Bilan de l’intervention : ce qui a fonctionné, ce qui peut être amélioré. Impliquer les gestionnaires et les employé·es dans la réflexion.
• Capitaliser sur l’expérience : se questionner et chercher l’amélioration collective. Qu’avons-nous appris comme organisation? Nos politiques et procédures permettent-elles d’agir avec justesse? Le lien entre conflits et risques psychosociaux est-il pris en compte dans nos diagnostiques?
• Maintien du climat : rappeler les engagements pris, soutenir la cohésion et valoriser les efforts de transformation.
• Consolider : selon l’étendue des « dégâts » engendrés par le conflit, il peut être requis d’adopter une stratégie de consolidation d’équipe, pour tourner la page et renforcer les compétences relationnelles de l’équipe.

Les professionnel·les RH peuvent, à cette étape, agir comme des stratèges du climat de travail. Par la proposition d’ajustements pertinents, la révision de protocoles, la création d’outils ou la planification de formations ciblées. Bref, leur rôle est de contribuer à éviter que le même type de conflit se reproduise.

Le conflit, une opportunité à saisir

Quand les professionnel·les RH accompagnent les trois phases du conflit, leur contribution permet de transformer une situation difficile en une occasion de croissance.

Lorsque les RH sont reconnu·es comme partenaires, formé·es et soutenu·es dans leur posture, ils et elles peuvent :

• Faire monter en compétence les gestionnaires;
• Favoriser la maturité relationnelle des équipes;
• Outiller l’organisation pour mieux gérer l’inévitable.

Car derrière chaque tension se cache une chance de mieux faire, de mieux comprendre et de mieux collaborer.

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Références

Express Employment Professionals. (2025, juillet). The Canadian supervisor crisis: A white paper. 

Sadiq, S. (12 juin 2025). Do you have tolerance for disagreement? 

Spreitzer, G. M. (2007). Taking stock: A review of more than twenty years of research on empowerment at work. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of
Industrial and Organizational Psychology, 19, 271–310.