Tous les conflits ne se valent pas. Certains enrichissent votre organisation en apportant différentes perspectives et en combattant la fausse cohésion. D’autres la détruisent à petit feu. La différence? Le type de conflit et la façon dont il est géré.

Voici comment distinguer les conflits que vous devez encourager de ceux que vous devez désamorcer rapidement.

Conflit cognitif vs conflit relationnel

Dans une entrevue dans le cadre du balado Au-Delà du Conflit, Mathieu Guénette, conseiller en orientation et auteur du livre Relations difficiles au travail, propose une distinction essentielle entre deux types de conflits au travail : le conflit cognitif et le conflit relationnel.

Voici comment les distinguer.

Le conflit cognitif (débat d’experts)

Le conflit cognitif (ou sociocognitif, selon la littérature scientifique) implique un désaccord sur l’objet de travail : les idées, les stratégies, les approches ou les solutions. Il s’ancre dans l’expertise, l’intelligence et les perspectives différentes des membres de l’équipe.

Par exemple, lors d’une réunion de direction dans une municipalité, la directrice des travaux publics propose d’investir dans la réfection des rues principales. Le directeur des finances, lui, conteste, mettant de l’avant son opinion professionnelle sur l’utilisation la plus stratégique des fonds disponibles. Le débat s’anime. La première présente ses arguments sur l’état critique du réseau actuel. Le deuxième expose les projections de croissance.

Ce genre de conflit centré sur la résolution de problématique professionnelle est productif dans une organisation, car ils permettent d’avancer vers une solution innovante, riche de plusieurs points de vue et expertises. Comme le souligne Mathieu: « On veut l’encourager même si des fois ça fait des discussions animées. »

La régulation de ces conflits est déterminante, car encourager ce genre de débats favorise l’apprentissage et la performance.

Le conflit relationnel (guerre de pouvoir)

Dans le cas du conflit relationnel, on parle de tension non pas entre idées, mais entre personnes. Le désaccord glisse de « quelle est la meilleure solution? » vers « qui a raison? » ou « qui est le plus compétent? »

Si nous reprenons le même exemple, le débat entre la directrice des travaux publics et le directeur des finances aurait pu dégénérer en attaques personnelles.

Une partie pourrait se sentir offusquée que ses idées soient discréditées devant l’équipe, tandis que l’autre pourrait tenter de minimiser la compétence de son interlocuteur de manière ouverte ou tacite. Le débat n’est plus sur le problème à résoudre. Il est devenu: « Tu ne me respectes jamais » vs « Tu ne comprends rien ».

Ce genre de conflit peut fomenter un climat toxique, la formation de clans et de l’énergie et des ressources gaspillées.

La distinction clé réside en ce que le cognitif porte sur l’objet (les idées, la tâche, les solutions), tandis que le conflit relationnel porte sur les personnes (égo, statut, compétences).

Comment le conflit cognitif dégénère en conflit relationnel

Les recherches montrent que trois déclencheurs principaux font basculer un débat sain en confrontation toxique.

1. La prise de position haute

C’est le cas quand quelqu’un attaque la personne plutôt que l’idée. Le ton condescendant, le langage corporel méprisant, les interruptions répétées — tous ces signaux transforment un désaccord intellectuel en attaque personnelle.

2. L’égo blessé

Lorsque le besoin d’avoir raison devient plus important que de trouver la meilleure solution, nous n’encourageons pas la résolution et l’innovation, mais bien une sorte de compétition déplacée qui peut se transformer en rancune.

Mathieu observe: « Parfois, nous devons faire attention que le conflit cognitif ne devienne pas un conflit relationnel simplement parce que nous n’avons pas aimé une décision ou parce que quelqu’un d’autre a eu raison sur le projet. »

3. Le climat qui punit le désaccord

Enfin, le conflit peut dégénérer si la direction ou la culture organisationnelle décourage la contradiction.

Mathieu décrit ce phénomène : « Par peur du conflit relationnel, nous allons aussi éviter le conflit cognitif. On dit qu’on ne veut pas contredire ou se mettre à dos son supérieur. »

La fausse cohésion s’installe. Par peur des représailles, les employé·es restent silencieux·ses, même lorsque leur expertise amène une opinion contraire sur une décision ou la direction que prend le projet.

3 pratiques pour protéger le débat d’expertise

Les recherches en psychologie sociale le confirment: la peur du conflit relationnel tue le conflit cognitif sain. Et c’est exactement ce conflit cognitif dont votre organisation a besoin pour performer.

Afin d’éviter les coûts de la fausse cohésion, voici quelques pistes pour protéger le conflit cognitif et éviter qu’il traverse dans l’espace relationnel.

1. Normaliser le désaccord sur les idées

Dites-le explicitement en réunion: « J’attends que vous challengiez mes propositions. Si tout le monde est d’accord trop rapidement, on rate probablement quelque chose. »

Célébrez quand quelqu’un apporte une perspective différente. « Merci, Marc, c’est exactement le genre de questionnement dont on a besoin. »

2. Séparer la personne de la position

Plutôt que de simplement rejeter une idée, privilégiez les explications : « Je ne suis pas d’accord avec cette approche. Voici pourquoi… »

Rappelez régulièrement que débattre l’idée enrichit le projet. Attaquer la personne de front détruit la confiance.

3. Intervenir dès les premiers signes de glissement relationnel

Quand le ton change, quand les attaques deviennent personnelles, quand l’ego prend le dessus, intervenez immédiatement.

Si le conflit relationnel persiste malgré vos interventions, consultez nos 4 stratégies pour structurer des conversations difficiles.

Le conflit cognitif est sain pour une organisation

Le conflit cognitif est un signe de santé organisationnelle. Il indique que vos équipes osent penser par elles-mêmes et contribuer au débat. C’est un actif stratégique.

Le conflit relationnel, lui, est un signal d’alarme. Il indique que la menace des compétences, la comparaison sociale ou l’ego ont pris le dessus sur la recherche de solutions. Il faut agir rapidement.

Votre rôle comme gestionnaire? Protéger l’espace du débat. Encourager la confrontation d’idées. Intervenir dès que ça bascule vers le personnel.

Parce que comme le souligne Mathieu Guénette, quand vous engagez quelqu’un pour son intelligence et son expertise, puis que vous créez un climat où cette personne dit juste « oui chef », vous perdez exactement ce pour quoi vous l’avez engagée. 

Références :

Buchs C., Darnon C., Quiamzade A., Mugny G., Butera F. (2008). Conflits et apprentissage. Régulation des conflits sociocognitifs et apprentissage. Revue française de pédagogie, 163, 105-125. https://journals.openedition.org/rfp/1013

Guénette, M. (2024). Relations difficiles au travail? Mode d’emploi pour une approche empathique et ferme. Montréal: Édito, 320 p.