La confiance en milieu de travail n’est pas un sentiment vague ni un trait de personnalité. C’est un système. Et comme tout système, il peut être analysé, diagnostiqué et — dans la plupart des cas — réparé.

En 2020, Frances Frei, professeure à la Harvard Business School, et Anne Morriss, autrice et entrepreneure en leadership, ont publié dans le Harvard Business Review un modèle devenu incontournable en leadership organisationnel : le triangle de la confiance.

Selon ce modèle, la confiance repose sur trois piliers interdépendants. Les personnes vous font confiance lorsqu’elles croient interagir avec le « vrai vous » (authenticité), lorsqu’elles ont foi en votre jugement et votre compétence (logique), et lorsqu’elles ont la conviction que vous vous souciez réellement d’elles (empathie).

Lorsque la confiance se rompt, la cause se trouve presque toujours dans la fragilisation de l’un de ces trois piliers — ce que Frei et Morriss appellent un « wobble », soit un déséquilibre.

Le triangle de la confiance rejoint directement ce que j’observe sur le terrain depuis plus de vingt ans : un gestionnaire qui ne sait pas identifier d’où vient la rupture finit souvent par traiter le mauvais problème, ce qui peut envenimer davantage la situation. Ce que ce modèle rend visible, c’est que les mêmes comportements observables peuvent avoir des origines très différentes et que les confondre mène à des interventions qui ratent leur cible.

Authenticité : quand les employé·es ne savent plus à qui ils ont affaire

Parmi les trois piliers, l’authenticité est peut-être la plus difficile à cerner. En effet, il n’est pas ici question de compétence ni d’intentions, mais plutôt de cohérence entre ce que le gestionnaire dit et comment il agit en réalité.

Il y a rupture au niveau du pilier authenticité lorsque les employé·es ont l’impression de ne pas avoir accès à la « vraie » personne derrière le rôle de gestionnaire. Par exemple, ils perçoivent un écart entre le discours tenu en réunion devant toute l’équipe et les décisions prises à huis clos avec les membres de la direction. Peut-être remarquent-ils que le ton change selon l’interlocuteur, conciliant avec certains, fermé avec d’autres. Peut-être sont-ils aussi témoins d’engagements qui semblent sincères, mais qui ne se concrétisent pas.

Ce que le gestionnaire interprète comme de la résistance au changement ou de la mauvaise volonté est souvent, en réalité, la réponse rationnelle d’une équipe qui a commencé à douter de ce qu’elle entend.

Résultat : les employé·es n’abandonnent pas leur travail, mais sont plus réticents à prendre des risques. Ainsi, ils risquent de participer moins en réunion, hésitent avant d’implémenter quelque chose de nouveau ou exécutent des demandes sans pourtant s’impliquer.

Ce retrait silencieux est souvent un signal mal diagnostiqué en gestion, car bien qu’il ressemble à du désengagement, il communique plutôt une forme de prudence apprise.

Logique : quand les décisions semblent arbitraires

Le pilier logique ne concerne pas uniquement les compétences techniques du gestionnaire. Il concerne la capacité à expliquer clairement le raisonnement derrière les décisions. En d’autres termes, il s’agit ici de veiller à ce que l’équipe puisse suivre le « pourquoi », peu importe si elle est d’accord ou non.

La rupture à ce niveau survient lorsque les employé·es perdent foi dans le jugement de leur gestionnaire, ou lorsqu’ils ne comprennent tout simplement pas comment ils en sont arrivés à certaines décisions.

Frei et Morriss distinguent deux sources de déséquilibre au niveau logique : soit le raisonnement est réellement fragile, soit il est solide mais mal communiqué. Dans les deux cas, le résultat est identique du point de vue de l’employé·e : les décisions semblent arbitraires et les objectifs, contradictoires.

Le débat autour du télétravail et les décisions prises par certains employeurs de prioriser le retour au bureau sans arguments solides est un bon exemple de ce genre de bris du pilier « logique ».

Ce que le gestionnaire perçoit alors comme un manque d’initiative ou une équipe peu mobilisée est souvent le symptôme d’une perte de sens. Les employé·es n’ont pas cessé de se soucier de leur travail, mais ils ont cessé de croire que leurs efforts mènent quelque part.

Dans ma pratique, ce pilier est celui qui alimente le plus directement les conflits cognitifs où les débats récurrents sur des décisions déjà prises et les remises en question constantes des orientations escaladent vers des tensions relationnelles.

Empathie : quand les employé·es se sentent invisibles

L’empathie est, selon Frei et Morriss, le pilier le plus fréquemment fragilisé dans un contexte de travail. Ici, la rupture ne survient pas nécessairement parce que la gestionnaire est indifférente, mais parce que les employé·es ont l’impression qu’elle l’est.

Ce déséquilibre apparaît lorsque les personnes ont le sentiment que leur gestionnaire est principalement préoccupé par ses propres enjeux — ses résultats, ses échéances, sa relation avec la direction — plutôt que par ce qu’elles vivent, ce qu’elles portent ou ce dont elles ont besoin pour bien faire leur travail.

Les signaux sont souvent subtils : un gestionnaire qui coupe la parole en réunion, qui répond aux préoccupations soulevées par des solutions rapides plutôt que par une écoute réelle ou qui reconnaît les bons résultats collectivement, mais jamais individuellement. Ces gestes pris isolément semblent anodins. Accumulés, ils envoient un message clair : tu n’es pas vraiment vu·e.

Ce que le gestionnaire interprète comme des conflits interpersonnels, de l’absentéisme ou une mauvaise dynamique d’équipe peut être la conséquence de ce sentiment d’invisibilité. En effet, quand les employé·es cessent de croire que leur gestionnaire se soucie d’eux, ils cessent de lui parler. Les tensions se règlent entre collègues plutôt qu’avec lui. Les non-dits s’accumulent. Et c’est dans ce terreau que naissent les situations à risque.

Lire les symptômes avec le bon prisme

La valeur du triangle de la confiance ne tient pas qu’à sa sophistication théorique. Ce qu’elle permet aux gestionnaires de faire concrètement, c’est de poser les bonnes questions avant d’intervenir.

Quand une situation se dégrade, la plupart d’entre eux vont réagir aux comportements visibles. L’employé silencieux va se faire appeler en suivi individuel et on suggèrera à l’équipe peu mobilisée une activité de cohésion. Ces interventions ne sont pas mauvaises en soi, mais elles peuvent rater leur cible si la dynamique de confiance n’est pas correctement identifiée.

Voici trois questions à se poser face à un signal de dégradation afin de réintégrer le prisme du triangle de confiance :

Est-ce un problème d’authenticité ? Les employé·es semblent méfiants, se taisent devant vous ou disent une chose en réunion et une autre dans les corridors. Demandez-vous : est-ce qu’ils savent vraiment à qui ils ont affaire ?

Est-ce un problème de logique ? L’équipe questionne les décisions, manque d’initiative ou travaille en silo. Demandez-vous : est-ce que le « pourquoi » de mes décisions est réellement clair pour eux ?

Est-ce un problème d’empathie ? Les tensions se règlent entre collègues plutôt qu’avec vous, l’absentéisme augmente et les non-dits s’accumulent ? Demandez-vous : est-ce que mes employé·es se sentent vraiment vus ?

Lorsque la réponse à ces trois questions est floue, ou que plusieurs piliers semblent atteints simultanément, c’est souvent le signe qu’il ne s’agit pas d’un comportement isolé, mais d’une question de climat.

À ce moment, un diagnostic professionnel pourrait être de mise. Un regard externe permet souvent de voir et de nommer ce que l’organisation ressent sans pouvoir l’articuler… et ainsi transformer un malaise diffus en plan d’action concret.

Vous souhaitez évaluer l’état de la confiance dans votre organisation ? Koesia offre des diagnostics de climat de travail. Cliquez ici pour les détails.

Sources

• Frei, F. & Morriss, A. (2020). Begin with Trust. Harvard Business Review, mai-juin 2020.
• Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders. Gallup, Inc.