Lundi matin, réunion d’équipe. Votre coordonnatrice RH vous prend à part : « Marc, de la comptabilité? Un vrai narcissique. Il interrompt tout le monde, il ne prend jamais le blâme, puis il cherche toujours à être le centre de l’attention. » Vous acquiescez silencieusement. Vous vous dites la même chose depuis des mois.

Le problème? Ni vous ni votre coordonnatrice n’êtes psychologues. Et cette étiquette que vous venez de coller sur Marc? Elle vient possiblement de fausser vos comportements futurs à son égard.

Mathieu Guénette, conseiller en orientation et auteur du livre Relations difficiles au travail : Mode d’emploi pour une approche empathique et ferme, observe ce phénomène quotidiennement dans sa pratique. Dans une entrevue dans le cadre du balado Au-Delà du Conflit, il partage un outil pour éviter ce piège : le code couleur vert-jaune-rouge.

Voici comment ce code tout simple vous aide à distinguer un trait de personnalité d’un comportement problématique qui nécessite une intervention professionnelle.

Pourquoi les gestionnaires médicalisent (et pourquoi c’est un problème)

Ces diagnostics hâtifs sont de plus en plus documentés dans la littérature scientifique. On y parle de surmédicalisation des conflits de travail (overmedicalization of workplace conflict)[1].

L’un des effets néfastes de ce comportement est qu’en mettant le blâme sur l’individu, on peine à reconnaître les risques psychosociaux existants dans l’organisation : charge de travail excessive, reconnaissance insuffisante, injustice perçue, manque d’autonomie, relations tendues…

Ainsi, quand on médicalise au lieu de gérer, on rate l’occasion d’intervenir là où ça compte vraiment.

Code vert, jaune ou rouge : distinguer préférence, difficulté et trouble de la personnalité

Le système vert-jaune-rouge introduit par Mathieu Guénette permet aux gestionnaires de calibrer leur lecture d’une situation difficile. Voici comment il fonctionne.

Code VERT : Les préférences personnelles en matière de personnalité

Le vert, c’est le territoire des différences de style, de rythme ou d’intérêts qui peuvent créer des frictions — mais qui ne relèvent pas d’un problème de comportement.

Par exemple :
Martin, gestionnaire de projet, trouve que sa collègue Isabelle « prend trop de place » en réunion. Il la qualifie mentalement d’« égocentrique », voire de « personnalité narcissique ».

En réalité, Isabelle a simplement un style communicationnel expansif. Elle aime partager, créer des liens, raconter. Tandis que Martin, lui, préfère les échanges courts et factuels. Si Tania, une autre collègue, trouve qu’Isabelle apporte de l’énergie et de la convivialité à l’équipe, alors le « problème » n’est pas Isabelle — c’est le fit entre Martin et Isabelle.

C’est une question de préférence, pas de pathologie.

Code JAUNE : Les personnalités difficiles

Le jaune désigne des patterns comportementaux rigides et répétitifs qui créent des difficultés relationnelles réelles, mais qui ne relèvent pas nécessairement d’un trouble diagnostiquable.

• Caractéristiques du jaune :
• Comportements rigides et prévisibles
• Peu ou pas de prise de conscience de l’impact sur les autres
• Résistance au feedback
• Difficultés relationnelles dans plusieurs contextes (pas juste avec une personne)

Par exemple :
Chantal, superviseure de production, reçoit systématiquement toute rétroaction comme une attaque personnelle. Si on lui dit « le rapport contenait quelques erreurs », elle interprète cela comme une accusation d’incompétence. Elle réagit par des silences prolongés, des soupirs, des commentaires sarcastiques en corridor. Cela se répète avec plusieurs collègues, depuis des années.

On a ici un code jaune. Chantal n’a pas nécessairement un « trouble de la personnalité » au sens clinique. Elle a développé des mécanismes de défense, probablement en réaction à des expériences passées.

L’objectif avec un code jaune : gérer les impacts et choisir ses batailles. Comment aborder ces situations concrètement? Nos 4 stratégies pour mener des conversations difficiles peuvent vous guider.

Code ROUGE : Les troubles sérieux nécessitant une intervention professionnelle

Le rouge, c’est le territoire de l’incapacité fonctionnelle flagrante. On parle de comportements qui empêchent la personne de travailler de façon minimalement acceptable, même avec des ajustements raisonnables.

Caractéristiques du rouge :

• Incapacité générale à maintenir des relations professionnelles avec les autres membres de l’équipe
• Comportements qui mettent en péril la sécurité (sienne ou celle des autres)
• Absence totale de prise de conscience ou d’autocritique
• Impact majeur sur le climat et la performance collective

Par exemple :
Daniel, technicien informatique, a des excès de colère explosifs et imprévisibles. La semaine dernière, il a lancé un clavier à travers la salle après qu’un collègue ait modifié un paramètre système. Il accuse régulièrement ses collègues de « saboter son travail » sans aucune preuve.

Trois employé·es ont demandé à ne plus travailler avec lui. Deux ont déposé des plaintes formelles. Quand son gestionnaire tente d’aborder la situation, Daniel menace de poursuites et affirme être victime de harcèlement.

C’est un code rouge qui nécessite de l’aide professionnelle.

Important : Même en code rouge, le rôle du gestionnaire n’est PAS de diagnostiquer, mais d’orienter vers des ressources professionnelles et de documenter les impacts sur le travail.

3 réflexes pour éviter de diagnostiquer vos employé·es

Les recherches sur la stigmatisation au travail montrent que les collègues et supérieurs perçoivent les personnes étiquetées « dépressives », « bipolaires » ou « avec un trouble anxieux » comme ayant une faible compétence et une fiabilité douteuse — même lorsqu’aucune donnée objective ne démontre une performance moindre [2][3].

Cette perception influence directement les décisions RH : moins de promotions, exclusion de projets stratégiques, surveillance accrue, interprétation négative de comportements neutres.
Il est donc important de développer des réflexes pour éviter les diagnostics arbitraires et déplacés et adopter l’approche la plus appropriée selon la « couleur » avec laquelle on a affaire.

Voici quelques pistes.

 1. Décrire des comportements observables, pas des étiquettes

« Marc interrompt fréquemment ses collègues en réunion, minimise ses erreurs et attribue souvent les succès d’équipe à ses propres contributions. »

Ici, on énonce des comportements factuels et mesurables qui peuvent être adressés dans une conversation entre gestionnaires sans tomber dans le piège du diagnostic.

2. Analyser le contexte organisationnel d’abord

Avant de conclure qu’une personne « a un problème », posez-vous ces questions :

• La personne est-elle surmenée ou sous-stimulée? (charge de travail)
• Les rôles et responsabilités sont-ils bien définis? (clarté des attentes)
• Ses contributions sont-elles visibles et valorisées? (reconnaissance)
• Les règles s’appliquent-elles de façon cohérente? (équité)
• A-t-elle les ressources nécessaires pour réussir? (soutien)

Souvent, ce qu’on interprète comme « personnalité difficile » est une réaction normale à un contexte fragilisant[4].

3. Orienter vers des professionnel·les quand nécessaire

Si vous êtes en présence d’un code rouge, votre rôle n’est pas de diagnostiquer, mais d’orienter.

Actions appropriées :

• Référer au Programme d’aide aux employés (PAE)
• Documenter factuellement les impacts sur le travail
• Consulter l’équipe RH pour un plan d’action structuré

À éviter à tout prix : dire à l’employé·e « Je pense que tu es [diagnostic] ». Cela peut constituer de la discrimination fondée sur un handicap réel ou présumé.

Personnalités difficiles : éviter les pièges des faux diagnostics

Le diagnostic psychiatrique est un acte professionnel réservé aux clinicien·nes formé·es. Votre rôle comme gestionnaire? Gérer la performance et le climat de travail en vous basant sur des faits observables et des interventions organisationnelles.

Le code couleur vert-jaune-rouge introduit par Mathieu Guénette vous aide à éviter deux pièges : banaliser des comportements problématiques réels (« c’est juste une différence de style ») ou médicaliser des frictions normales (« il est clairement borderline »).

Quand vous doutez de la couleur, une chose est certaine : ce n’est pas en étiquetant que vous réglerez le problème. Prioriser une analyse globale du contexte, intervenez sur les facteurs organisationnels et référez aux bons professionnels quand nécessaire.

Références

[1] Ajluni V. (2025). Overmedicalization of workplace conflict. Industrial Psychiatry Journal, 34(3):548-549. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/41180040/

[2] Matousian N, Otto K. (2023). How to measure mental illness stigma at work: development and validation of the workplace mental illness stigma scale. Frontiers in Psychiatry, 14:1225838. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10369081/

[3] Larsen Østerud K. (2023). Mental illness stigma and employer evaluation in hiring: Stereotypes, discrimination and the role of experience. Sociology of Health & Illness, 45(3):544-561. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1467-9566.13544

[4] Batstra L, Frances A. (2025). Diagnosing the context is as important as diagnosing the individual. Frontiers in Psychiatry, 16:1698878. https://www.frontiersin.org/journals/psychiatry/articles/10.3389/fpsyt.2025.1698878/full

Guénette, M. (2024). Relations difficiles au travail? Mode d’emploi pour une approche empathique et ferme. Montréal : Édito, 320 p.