Est-ce l’organisation qui a besoin d’aide ou l’individu? Selon un rapport de Recherche en Santé Mentale Canada de 2025, plus de la moitié des Canadien·nes ayant un emploi ne divulgueraient pas leurs problèmes de santé mentale à leur employeur, par peur des conséquences sur leur carrière. Pourtant, environ la moitié des travailleur·euses canadien·nes déclarent aussi que leur santé mentale a déjà affecté leurs performances au travail. Ce silence coûte cher, autant aux personnes qu’aux organisations.

Nos diagnostics en climat de travail révèlent une constante : les gens ne vont pas mal parce qu’ils·elles sont plus fragiles. Ils·elles vont mal parce qu’ils·elles évoluent dans des contextes fragilisants, soit des conditions de travail qui génèrent de la détresse et peuvent toucher n’importe qui, peu importe leur résilience individuelle.

Ces contextes portent un nom : les facteurs de risques psychosociaux. Dans cet article, nous vous aidons à les identifier afin de pouvoir agir rapidement avant qu’ils aggravent la santé mentale de vos employé·es.

 

Contextes fragilisants et risques psychosociaux

Un facteur de RPS désigne un élément lié à l’organisation du travail, aux pratiques de gestion ou aux conditions d’emploi qui augmente le risque d’atteinte à la santé psychologique des travailleurs et travailleuses.

Ces facteurs agissent comme des irritants chroniques : pris isolément, leur effet peut sembler mineur, mais leur accumulation ou leur persistance crée une charge psychologique qui dépasse les capacités d’adaptation des individus.

Rappelons que les facteurs de RPS listés ici ne sont pas des cas particuliers. Ils représentent les conditions dans lesquelles des milliers de personnes travaillent chaque jour et qui nuisent à leur bien-être et, par extension, à leur performance.

 

6 principaux facteurs de risques psychosociaux qui affectent vos équipes

1. Charge de travail excessive

On parle ici du volume ou de l’intensité du travail qui dépasse de façon soutenue les ressources (temps, énergie, compétences) dont dispose la personne pour l’accomplir.

Par exemple, une coordonnatrice RH qui gère seule le recrutement, la paie, les relations de travail et la conformité réglementaire pour 150 employé·es, et qui doit gérer des urgences quotidiennes qui l’empêchent systématiquement de terminer à l’heure prévue risque d’être affectée par un niveau de stress élevé qui se répercute sur sa santé physique et psychologique.

 

2. Reconnaissance insuffisante

Un technicien a optimisé un processus permettant d’économiser 40 heures par mois à l’équipe. Six mois plus tard, personne n’a mentionné sa contribution lors des rencontres d’équipe ni dans son évaluation annuelle. Il a arrêté de proposer des améliorations et de prendre son lunch avec l’équipe. Le sentiment d’aliénation initié par le manque de reconnaissance nuit directement à son accomplissement dans son lieu de travail et mène à son désengagement grandissant.

À noter que la reconnaissance peut être formelle (prix, mention publique, etc.), mais aussi prendre la forme de rétroaction positive, de valorisation du travail accompli ou de nouvelles opportunités de développement.

 

3. Faible marge de manœuvre

Ce contexte fragilisant apparaît lorsqu’il y a absence de latitude décisionnelle ou d’autonomie dans la manière dont l’employé·e peut organiser son travail, prendre des décisions ou utiliser ses compétences.

Un conseiller au service à la clientèle qui suivrait un script rigide et ne pourrait proposer de solutions adaptées aux situations particulières, même lorsqu’il sait que l’approche prescrite aggraverait la frustration du client ou de la cliente peut vivre un stress constant qui représente un contexte fragilisant sur son bien-être.

 

4. Relations interpersonnelles difficiles ou conflictuelles

Probablement un des plus clairs à identifier, on parle ici d’interactions marquées par un manque de soutien, de collaboration ou de respect entre collègues ou avec la hiérarchie, incluant les conflits ouverts, l’isolement social ou le harcèlement.

Prenons l’exemple d’une équipe où deux clans se sont formés après une réorganisation et où les informations circulent de manière sélective. L’agressivité, passive ou ouverte, augmente fortement les risques que cela dégénère, et ce même si nous ne sommes pas individuellement pris dans le conflit.

 

5. Sentiment d’injustice organisationnelle

Deux équipes constatent que les mêmes règles (télétravail, flexibilité horaire, budget de formation) sont appliquées différemment selon les services, sans justification claire liée à la nature du travail. Cette incohérence mine la confiance et le sentiment que les décisions sont prises de façon équitable.

 

6. Manque d’information et de communication

L’absence d’information claire sur les décisions, les changements ou les orientations organisationnelles crée un climat d’incertitude et de méfiance. Quand les employé·es ne comprennent pas le « pourquoi » derrière les décisions qui affectent leur travail, les rumeurs comblent le vide laissé par le silence.

Par exemple, une réorganisation majeure est annoncée par courriel un vendredi après-midi, sans contexte ni espace pour poser des questions. Pendant les semaines qui suivent, personne ne sait exactement qui relève de qui, quelles sont les nouvelles priorités, ni pourquoi ces changements ont été décidés. Les employé·es passent plus de temps à spéculer qu’à travailler et cela a pour effet de mettre en péril la confiance et le sentiment de sécurité des employé·es.

 

Au-delà des 6 facteurs principaux : les RPS propres à certains milieux

Les six facteurs présentés par la CNESST et l’INSPQ constituent la base de l’analyse des risques psychosociaux au Québec. Toutefois, la recherche démontre que certains milieux de travail présentent des facteurs de risque spécifiques liés à la nature même de leur mission.

 

Conflits de valeurs et perte de sens

Dans les métiers à vocation (éducation, santé, services sociaux), ce facteur émerge comme particulièrement déterminant. Quand l’écart devient trop grand entre la mission qui a motivé le choix de carrière et les contraintes qui empêchent de l’accomplir, les facteurs de risques de désengagement et d’épuisement sont accrus.

Un bon exemple serait celui d’une travailleuse sociale dans un CISSS qui doit refuser des services à des usager·ères vulnérables en raison de contraintes budgétaires, alors que sa mission professionnelle est justement de protéger ces personnes.

 

Absence d’opportunités de croissance et de perfectionnement

Dans les milieux axés sur l’innovation ou la performance, ce facteur peut devenir un risque majeur. Les employé·es qui stagnent dans leurs compétences ou qui ne voient pas de perspectives d’évolution ressentent une perte de sens et un désengagement progressif.

Un développeur dans une startup tech qui fait les mêmes tâches depuis trois ans sans accès à de nouvelles technologies ni perspectives d’évolution finit par éteindre ses meilleures idées s’il n’a pas d’abord cherché ailleurs un endroit plus épanouissant.

 

Insécurité d’emploi et incertitude organisationnelle

Dans les secteurs en transformation rapide, l’insécurité crée des contextes fragilisants spécifiques, où même les facteurs « standards » comme la charge de travail sont amplifiés par le stress de ne pas savoir de quoi demain sera fait.

L’important est de reconnaître que chaque organisation a sa combinaison unique de facteurs de risque. Une analyse professionnelle des risques psychosociaux permet justement d’identifier lesquels sont les plus actifs dans votre contexte spécifique.

 

Combien coûtent ces contextes fragilisants à votre organisation?

Une étude publiée en 2024 par l’IRSST révèle que les lésions psychologiques acceptées par la CNESST ont augmenté de 195 % entre 2014 et 2019, représentant des coûts moyens de
121 590 $ par lésion. Ces coûts incluent la productivité perdue (59 %), les coûts humains liés à la perte de qualité de vie (31 %), les frais médicaux et les coûts administratifs.

Selon le rapport de Recherche en Santé Mentale mentionné plus haut, pour une entreprise canadienne de 500 employé·es, l’épuisement professionnel coûte 4,1 millions de dollars annuellement lorsque ce n’est pas une priorité organisationnelle. Or, lorsque des mesures préventives sont mises en place, la même entreprise enregistre 1,7 million de dollars d’économies potentielles.

Ces chiffres excluent les coûts moins visibles, mais tout aussi réels: le roulement de personnel, la perte d’expertise, la dégradation du climat de travail et l’impact sur la réputation employeur. Lorsque l’on considère qu’en 2025, environ la moitié des employé·es au Canada déclarent que leur santé mentale a eu un impact sur leurs performances professionnelles, l’inaction devient un risque humain et financier majeur.

La bonne nouvelle? Ces contextes sont identifiables, mesurables, et il est possible d’agir dès maintenant pour les transformer. Tout cela commence par des gestes concrets, ancrés dans les pratiques quotidiennes de gestion. Pas de grands discours. Pas de programmes complexes. Des ajustements ciblés qui transforment les contextes fragilisants en environnements soutenants.

 

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