Cet article s’appuie sur l’épisode La médiation, une approche à découvrir, avec Me Céline Vallières, médiatrice agréée. Nous y explorons la médiation comme un processus de justice réparatrice, ainsi que les bases requises de cette approche structurée.

La médiation est un processus de dialogue accompagné pour permettre à deux ou plusieurs parties de résoudre, à l’amiable, c’est-à-dire sans l’intervention d’un tribunal, une situation de conflit, de tension ou de négociation.

La médiation est libre, confidentielle et fait appel à une personne tierce neutre et impartiale, le·la médiateur·trice, afin de faciliter les échanges entre des collaborateur·trices.

C’est un moyen dit « précontentieux » dans le milieu juridique. Son objectif n’est pas de trancher, juger ou désigner un·e responsable, mais d’aider les parties à communiquer leurs positions et à trouver une issue viable.

Voyons ensemble les situations où la procédure de médiation est adaptée, et les conditions pour qu’elle soit couronnée de succès.

Quand et pourquoi recourir à la médiation dans le milieu professionnel ?

En situation de conflit, pour contenir l’escalade émotionnelle

Régler un conflit sur un lieu de travail n’est pas chose aisée. Rien n’est tout blanc ou tout noir, et les interprétations, les confusions ou encore les frustrations qui entourent le litige sont souvent multiples.

Voici quelques exemples de griefs courants entre collaborateur·trices :

• Deux collègues cessent toute communication après une réunion tendue, chacun·e convaincu que l’autre lui « manque de respect ».
• Un employé·e interprète des suivis fréquents de la part de sa direction comme d’un manque flagrant de confiance et de reconnaissance, alors que le·la gestionnaire croit simplement « faire son travail ». S’ensuit un quiproquo qui s’envenime et perturbe toute l’équipe.
• Une équipe se divise à la suite de la mise en place de nouvelles pratiques ou politiques organisationnelles qui, mal expliquées, laissent place aux interprétations, perceptions et incohérences.

Pour le bien de l’entreprise et la sauvegarde de la cohésion d’équipe, les gestionnaires, si possible préalablement formés à la résolution des conflits internes, doivent écouter les parties et les informer clairement des options de résolution, dont la médiation fait partie.

Utilisée tant comme outil de prévention que de façon réactive, la médiation fonctionne vraiment, c’est-à-dire qu’elle atteint sa cible dans 80 % des cas. C’est donc un atout fondamental dans la saine gestion des équipes.

Pour protéger le climat de travail et prévenir les risques

Un conflit qui dure contamine progressivement toute une équipe, tout un département et potentiellement toute une organisation.

Un climat de travail dégradé peut contribuer à :

• une détresse psychologique
• de l’épuisement professionnel (burn-out)
• de l’anxiété ou des troubles du sommeil
• une dégradation de la santé globale

Dès lors, pour protéger la santé mentale et la cohésion des équipes à tous les niveaux de hiérarchie, la médiation vient restaurer la crédibilité et la fiabilité de l’entreprise aux yeux des collaborateur·trices, mais aussi restaurer un sentiment d’équité. Cette procédure offre à nouveau un espace de parole sécuritaire et confidentielle pour tous et toutes.

Les organisations les moins exposées aux risques ne sont pas celles où l’on se dispute le moins, mais celles où l’on débat le mieux sur la manière de réaliser les tâches et d’exercer ses fonctions.

Après une plainte, pour réparer ce qui a été brisé

La plainte déposée par un employé·e vise avant tout à établir des faits et déterminer s’il y a faute. Il s’agit souvent de faits graves qui entrent dans le champ juridique et/ou administratif.

À titre d’exemple : Un employé·e dépose une plainte pour harcèlement psychologique après plusieurs mois de tensions avec son supérieur. Puis, l’enquête conclut à l’absence de harcèlement fondé.

Résultat, le·la gestionnaire est blanchi·e, certes, mais le lien de confiance est complètement détruit.

D’aucun·es penseraient que ce genre de situation est irréversible, tant la discorde est profonde entre les collaborateur·trices. Or, c’est précisément ici que la médiation prend tout sens, et permet de remettre du dialogue là où il a disparu, de comprendre les émotions des parties et de poser les bases d’une cohésion retrouvée.

Comment intégrer la médiation dans votre culture d’entreprise : le guide en cinq points

1  – Créer les ressources et outils nécessaires

 En premier lieu, la médiation doit faire partie intégrante de votre culture d’entreprise, et doit être connue de tous et toutes.

Votre direction des ressources humaines pourrait, par exemple, créer un document pédagogique à communiquer à l’ensemble de vos collaborateur·trices, dans lequel serait expliqué ce qu’est la médiation : son rôle, ses interlocuteur·trices, ses modalités de déclenchement…

 Ce document pourrait également donner des exemples de litiges pouvant être résolus par la médiation, mais aussi ceux pour lesquels elle est inutile/insuffisante.

2  – Définir un interlocuteur·trice cible

Si la personne de confiance à qui s’adresser pour le déclenchement d’une médiation n’est pas identifiée clairement par l’ensemble de vos services, alors un problème se pose.

Ainsi, et en complément du point n°1, il convient de présenter, par exemple lors d’une réunion générale ou d’une visite dans l’ensemble des bureaux, la personne chargée de recueillir les demandes de médiation. Son nom, ses coordonnées et son rôle doivent figurer très clairement dans votre organigramme, dans l’annuaire d’entreprise ainsi que dans ses communications (signature courriel, etc.).

Cette étape est cruciale afin de réduire les objections psychologiques du type « je ne sais pas par où commencer ni à qui m’adresser ».

Cette personne peut faire partie des ressources humaines, être un cadre, un syndicat ou un lanceur d’alerte

3  – Former les gestionnaires

La formation à la gestion de conflits est une compétence clé pour maintenir la crédibilité de l’entreprise vis-à-vis du bien-être de ses employé·es, ainsi que du climat de travail sain et performant.

Vos gestionnaires doivent disposer des compétences techniques et psychologiques pour être en mesure de réagir de la meilleure des manières lorsqu’un collaborateur·trice leur exprime un conflit ou une tension. Ce sont des habiletés qui s’apprennent et se développent.

Ils·elles doivent être en mesure d’écouter, apaiser et rediriger ces derniers vers l’interlocuteur·trice identifié·e (voir point n°2) ainsi que leur transmettre les ressources nécessaires (point n°1).

4  – Communiquer régulièrement autour de la médiation

Dans les organisations où la médiation est associée à une situation grave, conflictuelle ou inconfortable, elle est souvent évitée par les employé·es.

En revanche, plus la hiérarchie en parle tôt et régulièrement, plus elle banalise son usage et réduit les résistances. Le choix des mots dans la communication joue alors un rôle déterminant.

Parler de « rencontre de collaboration », d’« espace de discussion » permet parfois de désamorcer les craintes associées au terme même de médiation. En parallèle, valoriser et évoquer les conflits désamorcés grâce à cette méthode permet de susciter la confiance et la crédibilité.

À force d’être nommée, expliquée et utilisée dans des contextes variés, la médiation cesse d’être une exception.

5  – Travailler avec un médiateur·trice de qualifié

La qualité du processus de médiation repose en grande partie sur la personne qui se trouve en son cœur : le·la médiateur·trice.

Chargé de structurer les échanges, il régule les tensions et crée un cadre sécurisant où chacun·e peut s’exprimer sans pression, en toute confidentialité. Le·la médiateur·trice aguerri·e sait également poser les bonnes questions, comprendre la psychologie des parties et les accompagner les parties vers des solutions qu’elles pourront considérer.

Souvent tierce à l’organisation, cette personne est donc réputée parfaitement neutre et impartiale. Cette double condition est indispensable pour maintenir la confiance de vos équipes concernant ce procédé.

Choisir un·e médiateur·trice qualifié·e, c’est donc s’assurer d’une plus grande crédibilité, mais aussi un taux plus élevé de résolution amiable des conflits. C’est envoyer un signal fort à vos équipes : ici, les situations complexes sont prises au sérieux, et les moyens mis en place sont à la hauteur des enjeux.

Comment se déroule une procédure de médiation ?

Dans la majorité des organisations, une médiation peut être enclenchée rapidement, en quelques jours, voire quelques semaines.

La durée globale de ce procédé est difficilement quantifiable, mais généralement, cela varie entre quelques heures et quelques semaines selon la complexité

Une médiation simple (conflit entre deux collègues, tension récente) peut, par exemple, se régler en une à deux rencontres, par exemple. Voici les différentes étapes de ce procédé.

1  – Analyse de la situation et cadrage de la démarche

Le·la médiateur·trice échange généralement avec les ressources humaines ou les parties impliquées afin d’identifier la nature du litige, les enjeux relationnels, les dynamiques en place et le niveau de tension.

Cette phase permet de valider si la médiation est réellement pertinente ou si une autre démarche (enquête, gestion disciplinaire) est à privilégier.

2  – Rencontre individuelle avec chaque partie

C’est l’étape où le médiateur·trice apprend à connaître les parties au litige. Chaque personne est rencontrée séparément, dans un cadre parfaitement confidentiel.

À cette occasion, les échanges permettent aux parties de créer un premier lien de confiance, d’exprimer librement leur perception des faits et de clarifier leurs attentes. Le·la médiateur·trice aide également à préparer la rencontre conjointe en identifiant les besoins, en apaisant certaines tensions et en supprimant les éléments qui pourraient nuire à un dialogue sain et constructif.

Avant la rencontre c

3  – Définition du cadre de la médiation

Avant la rencontre conjointe, le cadre est défini par le·la médiateur·trice par un protocole :

• les règles de communication (courtoisie, respect…)
• la confidentialité,
• les objectifs de la démarche.

Tout est transmis clairement aux parties pour sécuriser les échanges. Elles savent à quoi s’attendre, et cela engage donc leur responsabilité propre.

4  – Rencontre conjointe (médiation)

C’est le cœur du processus, l’étape cruciale. Les parties sont convoquées à une rencontre où chacune peut exprimer à l’autre sa perception de la situation, sans interruption ni jugement.

Le·la médiateur·trice rappelle les faits, puis facilite les échanges, reformule, clarifie et aide à dépasser les positions pour aller au fond des choses, par-delà les émotions et les frustrations.

L’objectif n’est alors pas de déterminer qui a raison, mais de comprendre ce qui a été vécu, et ce qui doit ou peut changer dans le bien de tous et toutes.

5  – Coconstruction de solutions

Une fois les éléments factuels et les désaccords exprimés, les parties sont invitées à réfléchir ensemble à des solutions concrètes.

Le·la médiateur·trice accompagne ce processus sans s’imposer, en suggérant des options réalistes, équilibrées et acceptables pour chacun·e, pour prévenir de nouveaux conflits.

6  – Formalisation des ententes

Les accords trouvés peuvent être formalisés, de manière plus ou moins structurée selon le contexte. Il peut s’agir d’un document écrit, d’un aide-mémoire ou d’une entente écrite claire.

Cette étape permet de sécuriser les décisions prises, de clarifier les responsabilités de chacun·e et d’éviter les interprétations futures. On y rappelle également les éléments de solutions discutées pour prévenir les récidives.

Elle marque un point de bascule : on passe du conflit à un cadre partagé.

7  – Suivi post-médiation

La médiation ne s’arrête pas à la signature d’une entente. Un suivi est souvent nécessaire pour vérifier que les engagements sont respectés et ajuster certains éléments.

Cette étape permet de consolider les résultats obtenus et de prévenir la récidive.

Conclusion

La médiation transforme la manière dont votre organisation aborde les tensions, les désaccords et, plus largement, la collaboration en son sein au quotidien. L’intégrer dans votre gouvernance, c’est montrer à vos employé·es que vous vous souciez vraiment du climat.

Et si, au fond, vos prochains conflits n’étaient plus des problèmes à éviter, mais des occasions concrètes de renforcer votre climat de travail et la solidité de vos équipes ?

Sources

• Grésy, Jean-Édouard, Florence Duret-Salzer et Cristina Kuri. La médiation au travail : comment réussir ? Louvain-la-Neuve : De Boeck Supérieur, 2019.
• Au-delà du conflit, Saison 1, épisode 6:  « La médiation, une approche à redécouvrir » avec Me Céline Vallières, en ligne. https://koesia.ca/episode-6-la-mediation-une-approche-a-redecouvrir/, consulté le 6 juillet 2026.