Un·e employé·e qui se plaint d’un·e collègue qui le relance trois fois par jour pour obtenir des réponses…

Un·e gestionnaire qui impose des objectifs de performance particulièrement élevés à un membre de son équipe…

Un conflit entre deux technicien·nes qui dure depuis six mois et contamine le reste du département…

Peut-on parler de harcèlement psychologique dans ces cas? Ou s’agit-il d’autre chose?

Au Québec, le harcèlement psychologique au travail est défini à l’article 81.18 de la Loi sur les normes du travail comme une conduite vexatoire se manifestant par

• des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés,
• qui sont hostiles ou non désirés,
• qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne
• et qui rendent le milieu de travail néfaste. Mais entre cette définition légale et ce que les gestionnaires observent au quotidien dans leurs équipes, il y a un écart considérable.

Mais entre cette définition légale et ce que les gestionnaires observent au quotidien dans leurs équipes, il y a un écart considérable.

En 2024, la CNESST a fermé 6 319 dossiers de plaintes pour harcèlement psychologique ou sexuel, contre 4 325 en 2020, une hausse de 46 %. Mais les recours formels ne représentent qu’une fraction du portrait.

Parmi l’ensemble des plaintes formulées en milieu de travail, les expert·es consultés par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) estiment qu’environ 20 % s’avèrent juridiquement fondées. Les victimes annuelles réelles se compteraient à près de 100 000 victimes annuellement.

Autrement dit, la majorité des situations signalées ne rentrent pas dans la définition du harcèlement au sens de la loi, mais elles sont bien réelles et méritent tout de même une intervention.

Cet article décortique les cinq critères du harcèlement selon la Loi sur les normes du travail, avec des scénarios concrets tirés de la réalité des milieux de travail québécois. À noter qu’il ne constitue pas un avis juridique ni professionnel. Son objectif est plutôt de vous donner une grille de lecture pour mieux reconnaître ce qui relève du harcèlement psychologique et ce qui n’en relève pas, afin d’agir au bon moment et de la bonne manière.

3 principes à appliquer avant d’analyser une situation de harcèlement

Pour les gestionnaires, la confusion entre plainte recevable en harcèlement et incivilité a un coût direct : intervenir trop tard aggrave la situation, mais réagir de manière disproportionnée peut aussi causer du tort. La compétence clé n’est pas de devenir juriste, mais de savoir reconnaître les éléments qui distinguent le harcèlement psychologique d’un conflit ou d’un exercice normal du droit de gestion.

Avant de les décortiquer un par un les critères, trois principes d’interprétation changent la façon dont un·e gestionnaire devrait évaluer une situation.

Principe #1 — Le test de la personne raisonnable.

La CNESST et les tribunaux appliquent le « test de la personne raisonnable » afin d’évaluer le plus objectivement possible une situation de harcèlement potentiel. Ce test demande : est-ce qu’une personne normalement diligente et prudente, placée dans les mêmes circonstances, jugerait la conduite humiliante ou offensante?

Ce critère est fondamental pour les gestionnaires, car un·e employé·e peut sincèrement se sentir dérangé par une rétroaction directe sur sa performance, tandis qu’un autre y verrait simplement un exercice normal de gestion.

Mais le test comporte aussi un risque dans l’autre direction. Comme le souligne Jean-François Tremblay, CRIA et professeur en relations du travail à l’UQO, une tendance à la « psychologisation » des analyses peut amener les décideurs à rejeter trop rapidement une plainte sous prétexte que le·la plaignant·e présente des traits de personnalité difficiles ou une fragilité psychologique. Une personne dite « fragile » peut tout de même avoir des doléances légitimes au sens de la loi.

Principe #2 — L’intention n’est pas requise.

La loi ne tient pas compte de l’intention de la personne mise en cause. Une conduite peut être jugée vexatoire même si la personne qui l’adopte n’avait aucune intention de nuire. C’est un point que les gestionnaires sous-estiment régulièrement : le·la collègue qui « ne voulait pas mal faire » n’est pas protégé par ses bonnes intentions si sa conduite remplit les cinq critères.

Principe #3 — Une seule conduite grave suffit.

Le critère de répétition connaît une exception importante : une conduite unique peut constituer du harcèlement psychologique si sa gravité est telle qu’elle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne et produit un effet nocif continu.

L’affaire De Sousa (TAT, 2026) en est un exemple récent : le Tribunal a conclu à l’existence de harcèlement psychologique comportant de la violence à caractère sexuel à la suite d’un événement unique survenu lors d’une activité sociale d’entreprise, hors des lieux de travail, en tenant compte de la gravité des gestes.

Ces trois principes posent le cadre dans lequel les cinq critères s’appliquent. La section suivante les examine un par un.

Les 5 critères du harcèlement psychologique

Décortiquons maintenant les 5 critères mentionnés dans la loi.

Critère #1 — Une conduite vexatoire

Une conduite est vexatoire lorsqu’elle est humiliante, offensante ou abusive. Elle dépasse ce qu’une personne raisonnable considérerait comme acceptable dans un contexte de travail.

C’est le premier filtre. Un désaccord professionnel sur une méthode de travail, même exprimé avec fermeté, n’est pas vexatoire en soi. En revanche, ridiculiser publiquement un·e employé·e lors d’une réunion d’équipe pour une erreur mineure pourrait l’être.

Exemple :

Un·e directeur·trice interpelle régulièrement un·e coordonnateur·trice devant ses collègues en disant « c’est difficile pour toi de comprendre du premier coup, hein? ». Une personne raisonnable pourrait se sentir humiliée par cette conduite, car elle ne vise pas à corriger une performance, mais à diminuer la personne devant ses pairs.

Contre-exemple :

Un·e gestionnaire demande à un·e employé·e de reprendre un rapport parce que les données sont incomplètes. L’employé·e vit cette demande comme blessante. La conduite n’est pas vexatoire, puisque c’est une attente liée à la qualité du travail, formulée dans un cadre normal de gestion.

Critère #2 — Des comportements répétés (ou une conduite grave unique)

Le harcèlement psychologique implique une ou des conduite(s) se manifestant à plusieurs reprises. Un commentaire déplacé isolé, même s’il est désagréable, ne suffit généralement pas au sens de la Loi. C’est l’accumulation qui crée le caractère harcelant : des remarques, des gestes ou des comportements qui, pris individuellement, pourraient sembler anodins, mais qui, par leur répétition, deviennent oppressants.

Comme vu plus haut, l’exception existe : une conduite grave unique peut suffire si elle produit un effet nocif continu.

Exemple :

Un·e collègue fait des commentaires sur l’apparence physique d’un·e employé·e chaque matin depuis trois mois. Pris isolément, chaque commentaire pourrait être qualifié de maladroit. Mais la répétition quotidienne sur plusieurs mois établit un modèle de conduite qui pèse sur la personne visée.

Contre-exemple :

Lors d’un dîner d’équipe, un·e collègue fait une blague de mauvais goût sur l’accent d’un·e employé·e. C’est inapproprié et ça mérite une intervention du ou de la gestionnaire, mais un incident isolé de cette nature ne remplit pas le critère de répétition et n’atteint probablement pas le seuil de la conduite grave unique.

Critère #3 — Un caractère hostile ou non désiré

Les comportements doivent être hostiles ou non désirés par la personne qui les subit. Le mot « ou » est important ici, car il signifie que la conduite n’a pas besoin d’être agressive pour être harcelante. Une attention excessive, des invitations répétées, une surveillance étroite peuvent être non désirées sans être ouvertement hostiles.

De plus, la personne visée n’a pas toujours besoin d’avoir exprimé explicitement son refus. Le caractère non désiré peut être évident dans certaines situations, notamment lorsqu’il s’agit de gestes à caractère sexuel, où le refus peut être considéré implicite.

Exemple :

Un·e supérieur·e envoie quotidiennement des messages textes personnels à un·e employé·e en dehors des heures de travail, lui demandant comment elle va, commentant ses publications sur les réseaux sociaux. L’employé·e ne répond pas ou répond par des messages courts. Il·elle n’a jamais dit explicitement « arrête », mais son absence de réciprocité est un signal clair. La conduite est non désirée.

Contre-exemple :

Deux collègues se taquinent mutuellement et régulièrement sur leurs équipes sportives respectives. Les deux participent activement à l’échange et y prennent plaisir. La conduite n’est ni hostile ni non désirée tant qu’elle est réciproque et que les deux y consentent.

Critère #4 — Une atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique

La conduite doit porter atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne. La dignité est bafouée lorsqu’une personne est marginalisée, mise de côté ou dévalorisée. L’intégrité est touchée lorsque l’atteinte laisse des marques qui dépassent un inconfort passager : anxiété persistante, insomnie, perte de confiance professionnelle, symptômes dépressifs, etc.

La CNESST précise que l’atteinte doit affecter « de façon plus que fugace » l’équilibre physique, psychologique ou émotif de la victime. Un malaise momentané ne suffit pas. Il n’est cependant pas nécessaire que la personne ait subi un diagnostic médical formel.

Exemple :

Après des mois d’exclusion systématique des réunions de planification par son supérieur, un·e professionnel·le en ressources humaines développe de l’insomnie et consulte son médecin pour de l’anxiété. Son estime professionnelle est atteinte : elle doute de ses compétences alors que ses évaluations antérieures étaient positives. L’atteinte dépasse l’inconfort passager.

Contre-exemple :

Un·e employé·e est contrarié d’avoir été déplacé de bureau pour des raisons logistiques. Il trouve la situation injuste et en parle à ses collègues. Mais sa contrariété est passagère, il ne subit pas de conséquences sur son intégrité psychologique, et le déplacement était justifié par une réorganisation de l’espace.

Critère #5 — Un milieu de travail néfaste

Le dernier critère exige que la conduite rende le milieu de travail néfaste pour la personne visée, soit un environnement dont les conditions sont devenues objectivement dégradées pour la personne visée. Quelques signaux prouvant que ce critère est présent : la personne appréhende ses journées de travail, évite certains lieux ou certaines personnes, sa productivité chute, ou elle multiplie les absences.

Ce critère est la conséquence directe des quatre précédents, mais elle n’est pas automatique : les tribunaux vérifient qu’il y a un lien entre la conduite et la détérioration concrète des conditions de travail.

Exemple :

Un·e technicien·ne en comptabilité se fait retirer progressivement ses responsabilités par sa supérieure, qui confie ses dossiers à d’autres membres de l’équipe sans explication. Après plusieurs mois, le·la technicien·ne se retrouve sans tâches significatives. Il·elle se sent inutile, s’isole, et finit par s’absenter de plus en plus souvent. Son milieu de travail est devenu néfaste, puisqu’il·elle ne peut plus y exercer son rôle normalement.

Contre-exemple :

Un·e employé·e vit une période de surcharge temporaire due à un projet urgent. L’ambiance est tendue, les heures sont longues. Le milieu est stressant, mais il n’est pas néfaste au sens de la loi : la situation est temporaire, justifiée par le contexte opérationnel, et touche l’ensemble de l’équipe de façon non ciblée.

Ce qui n’est pas du harcèlement (mais qui y pourrait y ressembler)

Comme on l’a vu, la majorité des situations signalées en milieu de travail ne rempliront pas les conditions de harcèlement au sens de la loi. Ça ne veut pas dire qu’elles sont banales ou qu’elles ne méritent pas d’intervention. Voici quatre catégories de situations fréquemment confondues avec du harcèlement psychologique.

L’exercice normal du droit de gestion

Un employeur a le droit d’organiser le travail, d’imposer des mesures disciplinaires, de modifier des horaires, de fixer des objectifs ou d’évaluer la performance de ses employé·es. Même s’il·elles sont mal reçu·es, la frontière entre ces gestes et le harcèlement se situe dans le « comment ». Refuser une demande de vacances est du droit de gestion. Refuser une demande de vacances en ridiculisant l’employé·e devant ses collègues est autre chose.

À lire également : Exercer son droit de gestion dans des contextes de plus en plus sensibles

Le conflit interpersonnel

Deux personnes qui ne s’entendent pas, qui s’opposent sur des méthodes de travail ou qui vivent des tensions relationnelles, sont en conflit, pas nécessairement en situation de harcèlement. Confondre les deux peut mener à une enquête inutile (coûteuse et anxiogène pour toutes les parties), qui pourrait détériorer le climat de travail.

Un conflit mal géré peut toutefois dégénérer en harcèlement. Si un·e gestionnaire laisse un conflit s’envenimer pendant des mois sans intervenir, et que l’une des parties commence à adopter une conduite vexatoire répétée envers l’autre, la frontière est franchie.

Les conditions de travail difficiles

Une surcharge temporaire, un environnement physique bruyant, des échéances serrées ou un climat de travail tendu ne sont pas du harcèlement lorsqu’ils sont justifiables, temporaires et touchent l’ensemble du personnel de façon non ciblée. Ils peuvent cependant être les signaux d’un climat de travail qui se dégrade.

L’incivilité

Un ton sec, une impolitesse, un manque de savoir-vivre au quotidien sont désagréables et nuisent au climat de travail, mais ils ne franchissent pas nécessairement le seuil du harcèlement. Les impacts de ce genre d’incivilité deviennent pertinents dans l’analyse du harcèlement lorsqu’ils ciblent une personne précise, sont répétés dans le temps et remplissent les cinq critères mentionnés plus haut.

Le rôle du ou de la gestionnaire en matière de harcèlement psychologique : reconnaître, documenter, référer

Face à une situation qui pourrait s’apparenter à du harcèlement psychologique, les gestionnaires hésitent souvent entre deux extrêmes : ne rien faire par peur de mal agir, ou se lancer dans une investigation informelle qui dépasse leur rôle.

La loi est claire. L’employeur doit prévenir le harcèlement et le faire cesser lorsqu’une conduite est portée à sa connaissance. Comme le·la gestionnaire est souvent la première personne à qui une situation est signalée, son rôle n’est pas de trancher, mais plutôt de :

• accueillir le signalement sans minimiser ni dramatiser,
• documenter les faits (dates, comportements, personnes impliquées, contexte)
• et référer au mécanisme prévu par la politique interne de l’organisation, que ce soit les ressources humaines, la personne responsable du traitement des plaintes ou un enquêteur·trice externe qualifié·e.

Ce qu’on ne lui demande pas : mener une enquête par lui-même ou par elle-même (un acte professionnel qui exige impartialité et compétences spécifiques), déterminer s’il s’agit ou non d’un cas de harcèlement ou filtrer les plaintes qu’il juge non fondées. En cas de doute, l’obligation est de transmettre, pas de juger.

Ce qu’il faut se rappeler est que le·la gestionnaire qui choisit de « ne pas s’en mêler » expose son organisation. C’est exactement pour ça que la grille de lecture présentée dans cet article existe : non pas pour transformer vos gestionnaires en juristes, mais pour leur donner les repères nécessaires pour agir selon leur cadre et responsabilités en matière de harcèlement psychologique au travail.