Cet article s’appuie sur l’épisode Zones grises ou conflit du balado Au-delà du conflit avec Mélina Roy, CRHA. Nous y explorons les fondations organisationnelles qui sécurisent l’exercice du droit de gestion et préviennent l’escalade des tensions.

Le droit de gestion donne au ou à la gestionnaire le pouvoir d’encadrer son équipe, de rappeler les attentes et de nommer un problème avant qu’il ne dégénère. Sur papier, c’est clair, alors que dans le quotidien, c’est souvent une autre affaire.

Les contextes se sont complexifiés. Les enjeux touchent des sujets plus sensibles : santé mentale, diversité, accommodements. Dans cette complexification, les perceptions s’installent vite. Dans certains dossiers, la crainte d’une plainte, notamment en matière de harcèlement, suffit à freiner l’action.

Résultat : on attend, on documente, on cherche une validation. Pendant ce temps, les tensions s’accumulent.

Mélina Roy, CRHA, consultante en ressources humaines, observe ce phénomène au quotidien. Dans le balado, elle identifie ce qui paralyse réellement les gestionnaires : non pas les situations problématiques elles-mêmes, mais les zones grises, là où personne ne sait exactement ce qui est attendu ni jusqu’où il est possible d’aller.

Les zones grises : là où le droit de gestion se complique

Certaines situations appellent une réponse immédiate : une fraude, une agression physique, un refus explicite d’exécuter une tâche. Les repères sont nets, l’intervention va de soi.

D’autres situations soulèvent davantage de questions :

• Un employé qui arrive systématiquement en retard, mais qui compense en restant plus tard
• Une collègue qui soupire bruyamment chaque fois qu’on lui assigne une tâche, sans jamais refuser ouvertement
• Un ton condescendant récurrent en réunion, que personne n’ose nommer
• Des tensions persistantes entre deux employé·es qui restent « polies » en surface

C’est dans ces zones floues que les gestionnaires hésitent le plus. La peur d’aggraver la situation, d’être perçu·e comme injuste ou de poser un geste qui sera interprété comme abusif pousse à ralentir, à attendre une validation supplémentaire.

« Ce sont rarement les situations les plus spectaculaires qui posent problème. Ce sont plutôt les malaises diffus, les irritants répétés, les tensions qui s’installent sans être nommées clairement. » — Mélina Roy, CRHA

Cette prudence est compréhensible. Elle devient problématique lorsqu’elle se prolonge.

Ce qui se passe quand personne n’intervient

Reporter une intervention peut sembler sécurisant à court terme. Les effets à moyen terme sont souvent tout autres.

Les équipes perçoivent rapidement les écarts entre les valeurs affichées et les comportements tolérés. Ce qui n’est pas adressé finit par devenir la norme implicite. Les tensions s’accumulent de façon diffuse, jusqu’à éclater dans un contexte beaucoup plus chargé.

Un exemple concret

Sophie, directrice RH dans une municipalité, est interpellée par une gestionnaire débordée. Depuis quelques semaines, deux membres de son équipe s’affrontent ouvertement sur la répartition des tâches. L’un estime que l’autre lui délègue systématiquement le travail ingrat. L’autre considère qu’il s’organise en fonction des compétences de chacun·e.

La gestionnaire a tenté d’intervenir à deux reprises, mais sans cadre clair. Elle a demandé aux deux de « faire un effort », sans nommer ce qu’elle observait ni clarifier ses attentes. Le conflit a continué. Les échanges sont devenus secs, les courriels passifs-agressifs, et le reste de l’équipe a commencé à prendre parti. Deux employé·es ont demandé à changer d’équipe.

En revisitant la situation, Sophie constate que le problème n’était pas l’incompatibilité entre les deux personnes. C’était l’absence de repères sur la répartition des responsabilités et le fait que la gestionnaire ne savait pas comment structurer son intervention au-delà du « réglez-vous entre vous ».

« Plusieurs conflits devenus interpersonnels trouvent en réalité leur origine dans des enjeux organisationnels non adressés. Lorsque les repères sont absents ou incohérents, des situations banales prennent rapidement des proportions démesurées. » — Mélina Roy, CRHA

L’absence de cadre ne protège pas le ou la gestionnaire. Elle rend chaque intervention plus risquée qu’elle ne devrait l’être.

Trois repères pour sécuriser l’exercice du droit de gestion

Dans plusieurs organisations, l’application du droit de gestion repose sur le jugement individuel. Les attentes sont implicites, les marges de manoeuvre floues, les pratiques varient d’une équipe à l’autre. Chaque intervention devient un choix isolé plutôt qu’une action soutenue par un cadre commun.

Mélina utilise l’image des fondations organisationnelles : sans balises claires, chaque gestionnaire « fait à sa façon », ce qui crée des écarts, des perceptions d’iniquité et un sentiment d’injustice dans les équipes.

Clarifier trois éléments change la donne.

1. Les attentes organisationnelles

Quels comportements sont inacceptables? Quelles valeurs sont non négociables? Tant que ces réponses restent implicites, le ou la gestionnaire porte seul·e le poids de la décision. Formuler ces attentes, par exemple, ce que l’organisation entend par « respect » ou « collaboration » au quotidien, permet de ramener l’intervention à un cadre partagé plutôt qu’à une initiative personnelle.

2. La posture attendue des gestionnaires

Comment intervenir? À quel moment? Avec quel soutien? Certaines organisations offrent des scripts de conversation pour les situations courantes, des étapes à suivre (observation, documentation, conversation, suivi) et des critères pour savoir quand impliquer les RH plutôt qu’agir seul·e. Ces repères ne remplacent pas le jugement du ou de la gestionnaire, ils le soutiennent.

3. Les marges de manoeuvre réelles

Ce que le ou la gestionnaire peut décider seul·e, un rappel verbal des attentes, par exemple, et ce qui nécessite une validation RH, comme un avis de suspension. Connaître ces limites réduit l’hésitation. Le ou la gestionnaire sait où il ou elle se situe et peut agir avec plus d’assurance.

« Plus les attentes sont implicites, plus les gestionnaires portent seul·es le poids des décisions. Clarifier sert à sécuriser l’action, autant pour les gestionnaires que pour les équipes. » — Mélina Roy, CRHA

Le manuel du gestionnaire : un levier sous-utilisé

Un outil permet de traduire ces trois repères en pratique : le manuel du gestionnaire. Mélina Roy observe qu’il reste sous-utilisé dans la plupart des organisations, alors qu’il répond précisément au problème de l’isolement décisionnel.

Bien conçu, ce manuel clarifie ce qui est attendu :

• Attentes en matière de leadership (écoute active, transparence, cohérence dans les décisions)
• Interventions balisées pour les situations délicates (scripts, étapes clés, moments où consulter)
• Réduction des écarts d’application entre les équipes (même situation, même approche de base)
• Lecture organisationnelle des enjeux plutôt qu’une personnalisation des problèmes

Le manuel ne remplace pas le jugement. Il fournit un socle commun pour que l’exercice du droit de gestion ne repose pas uniquement sur la capacité d’un·e gestionnaire à naviguer seul·e dans des eaux troubles.

Un point important : un manuel qui reste dans un tiroir ne sert à rien. Sa valeur repose sur la co-construction avec les gestionnaires, leur appropriation des outils et la mise à jour régulière de son contenu.

Outiller pour agir

L’exercice du droit de gestion ne relève pas du courage individuel. Il repose sur la capacité des organisations à offrir des repères clairs et partagés.

Quand les attentes sont explicites, que les marges de manoeuvre sont balisées et que les gestionnaires savent sur quoi s’appuyer, l’intervention change de nature. Elle devient moins anxiogène, moins improvisée et davantage ancrée dans une lecture organisationnelle.

Un cadre clair permet d’intervenir plus tôt, avec plus de confiance. C’est dans cette posture structurante que le droit de gestion devient un véritable levier de prévention, plutôt qu’un réflexe de dernière minute.