Tout d’abord, qu’est-ce qu’un biais cognitif et quel est son rôle dans un conflit au travail?

Un biais cognitif est une distorsion inconsciente d’une information que l’on reçoit. C’est une assomption, un raccourci de notre cerveau qui passe directement d’information à jugement.

Par exemple, un biais cognitif fréquent est l’effet de halo, où les personnes avec un poste plus élevé dans la hiérarchie sont perçues comme plus compétentes. Autre exemple : un gestionnaire juge durement son employé à la suite d’un échec récent, oubliant les réussites passées. C’est le biais de disponibilité qui est à l’œuvre ici.

Les biais cognitifs ne sont pas des failles individuelles à corriger. Ce ne sont pas non plus des choses que l’on fait parce qu’on est mal intentionnés. Au contraire, ce sont des mécanismes humains puissants qui influencent notre manière de lire les situations, particulièrement en contexte de tensions.

Plutôt que de chercher à les éliminer, les professionnel·les RH auraient avantage à comprendre comment ces biais s’activent dans les équipes, surtout lorsqu’il est question de conflits latents, tensions relationnelles, perceptions divergentes et autres situations sensibles.

Dans ces moments où les enjeux humains sont importants, la qualité de l’intervention repose sur une posture capable de tenir compte de la complexité et d’éviter les raccourcis cognitifs. Ceci a comme objectif de préserver une lecture à la fois humaine et organisationnelle de la situation. Nous allons voir comment assurer que cette réflexion se fasse afin de maintenir un climat de travail sain où chacun se sent traité avec justice et maturité.

Quand les biais s’invitent dans les dossiers sensibles

Comme le mentionne Élisabeth Petit, notre cerveau reçoit en permanence un volume d’informations largement supérieur à ce qu’il peut traiter. C’est pour cela que les biais cognitifs existent. Pour le cerveau, un biais est l’équivalent d’adopter le chemin le plus court. Cela lui permet de sauvegarder de l’énergie, même si cela peut occasionner une distorsion de la réalité.

Dans les relations, ces raccourcis influencent toutefois :

• La manière dont un comportement est interprété
• La crédibilité accordée à un récit
• Les intentions que l’on attribue à l’autre
• La gravité perçue d’une situation

Pour les RH, surtout dans un contexte conflictuel, cette réalité doit absolument être prise en compte pour assurer un traitement adéquat de la situation. Cependant, ils passent souvent sous le radar.

En effet, les biais ne disparaissent pas avec les années d’expérience ou les heures de formation. Ils deviennent parfois même plus subtils, s’intégrant à nos réflexes professionnels, apparaissant souvent avant même que l’intervention ne commence.

C’est pourquoi la première étape pour minimiser l’effet des biais cognitifs n’est pas d’atteindre une neutralité absolue, mais plutôt de reconnaître que certaines lectures sont influencées par ces filtres invisibles.

Une lecture partielle d’une situation complexe

Lorsqu’un conflit éclate ou qu’une plainte est formulée, l’attention se porte naturellement sur l’élément le plus visible, le plus récent ou le plus chargé émotionnellement. Ce réflexe n’est pas anodin : il est directement lié à des biais cognitifs comme le biais de saillance^[1] ou le biais de disponibilité^[2], qui amènent le cerveau à accorder plus de poids à ce qui frappe ou ce qui est immédiatement accessible en mémoire.

Comme il est souvent attendu que le RH agisse rapidement pour régler un conflit, ces biais prennent souvent les devants.

Des éléments, moins visibles, peuvent alors ne pas être perçus adéquatement, comme :

• Une dynamique d’équipe déjà fragilisée depuis longtemps
• Une charge de travail accrue
• Un flou dans la définition de certains rôles
• Des antécédents relationnels non documentés.

Ainsi, l’élément saillant tend à devenir explicatif à lui seul, au détriment d’une compréhension plus large du contexte.

Pour la posture RH, l’enjeu est donc moins de « tout voir » que de reconnaître quand un élément attire l’attention au point d’éclipser d’autres facteurs, qui sont potentiellement tout aussi déterminants.

Quand un enjeu collectif se personnalise

Élisabeth souligne que plusieurs conflits d’apparence interpersonnelle trouvent en réalité leur origine dans des facteurs organisationnels. Pourtant, ils sont souvent ramenés à des enjeux de personnalité, de style de leadership ou d’attitude.

Ce glissement vers la personnalisation est compréhensible, mais il comporte un risque important : celui de réduire un problème collectif à des comportements individuels.

En cherchant la responsabilité pour le conflit chez les individus impliqués, les facteurs organisationnels comme les conditions de travail, les pratiques de gestion ou les décisions organisationnelles sont mises à l’écart, limitant la portée et la durabilité des solutions.

La posture RH face à l’incertitude

On attend souvent des RH une neutralité parfaite et une capacité à trancher avec assurance. Or, la réalité est tout autre. Les décisions RH se prennent rarement avec une information complète, dans des contextes mouvants où les perceptions divergent.

La posture professionnelle consiste donc à composer avec l’incertitude. À reconnaître que certaines lectures peuvent être incomplètes et que la première interprétation n’est pas toujours la plus juste.

Ainsi, développer une posture consciente face à ses propres biais relève davantage de l’humilité et de la maturité professionnelle que d’une quête de perfection.

La vigilance professionnelle repose sur des réflexes simples :

• Prendre un temps de recul avant de conclure
• Clarifier ce qui relève des faits, des perceptions et des impacts
• Maintenir une lecture organisationnelle
• S’entourer lorsque la situation dépasse le cadre habituel

Reconnaître l’existence de ses angles morts n’affaiblit pas la posture RH. Au contraire, cela renforce la capacité à agir avec justesse dans des contextes complexes.

Choisir la conscience plutôt que la neutralité

Intervenir en contexte de tensions ne repose pas uniquement sur des outils, des processus ou des obligations à respecter. Cela repose aussi sur la capacité à analyser finement ce qui se joue dans des situations où l’information est partielle, les perceptions multiples et les attentes élevées.

L’existence des biais cognitifs nous rappelle une chose essentielle : même avec de l’expérience et de la rigueur, nos lectures ne sont jamais complètement neutres. En tant que professionnel·les RH, nous ne cherchons donc pas à éliminer ces biais complètement (ce serait impossible), mais plutôt à savoir quand ils nous influencent et comment nous ajuster en conséquence.

Développer cette vigilance permet de poser des interventions plus justes, autant pour les personnes concernées que pour le climat de travail dans son ensemble.

C’est souvent dans ces ajustements discrets que les RH renforcent leur crédibilité et leur rôle stratégique au cœur des organisations.

Références

^[1] Le biais de saillance décrit notre tendance à nous concentrer sur les éléments ou les informations les plus remarquables et à ignorer ceux qui n’attirent pas notre attention. (https://thedecisionlab.com/fr/biases/salience-bias)

^[2] L’heuristique de disponibilité décrit notre tendance à utiliser les informations qui nous viennent à l’esprit rapidement et facilement lorsque nous prenons des décisions concernant l’avenir. (https://thedecisionlab.com/fr/biases/availability-heuristic)