Peur du conflit au comité de direction : le coût de la fausse harmonie

Cet article s’appuie sur une entrevue avec Renée-Claude Paris, cofondatrice de SISMIK et coach certifiée de performance d’équipe, pour le balado Au-delà du conflit.

Mercredi, 10 h 30 Le comité de direction vient de se terminer. Un·e directeur·trice retourne dans son équipe, leur dit : “Ça ne donne rien d’être là. Karim a encore bloqué le projet.” Pourtant, la vraie discussion n’a jamais eu lieu à la table. Elle se passe dans le corridor. Après le meeting. Avec les mauvaises personnes.

Ce scénario, vous le reconnaissez. Autour de la table, tout le monde est là avec de bonnes intentions. Tout le monde veut livrer des résultats. Mais chaque personne arrive avec son bagage. Des idées différentes, des réflexes différents, des préférences naturelles différentes. Et quand vous mettez tout ça ensemble sans cadre pour en parler, ça devient vite ultra complexe.

La peur du conflit au comité de direction, c’est rarement spectaculaire. C’est silencieux. C’est les non-dits qui s’accumulent. Les décisions qui stagnent. Les conversations qui se déplacent. On retrouve des « meetings après le meeting ».

Qu’est-ce qui fait que les vraies conversations se passent dans le corridor au lieu de se passer à la table ?

La confrontation, un mot tabou

Au Québec, les mots « conflit » et « confrontation » sont presque tabous dans les équipes de direction. On associe ça à de la chicane, parfois même de l’agressivité. Le problème, c’est que s’il n’y a pas de confrontation, rien ne bouge. L’inverse du conflit, ce n’est pas l’harmonie. C’est la stagnation.

Patrick Lencioni a modélisé sous forme d’une pyramide les 5 dysfonctions d’une équipe. C’est un des cadres les plus utilisés pour comprendre pourquoi une équipe bloque. La pyramide se divise en 5 niveaux.

Confiance
Confrontation saine
Engagement
Responsabilisation mutuelle
Résultats durables

La base de la pyramide, c’est la confiance. Mais pas n’importe quelle confiance. Lencioni ne parle pas de faire confiance à la compétence de l’autre. Il parle de la confiance vulnérable. Celle qui permet de dire « je me suis trompé » devant ses pairs. D’arriver avec une idée complètement différente sans avoir peur de se faire ramasser. D’admettre qu’on ne comprend pas, même quand on est la personne la plus senior à la table.

Sans ça, le reste ne tient pas. Pas de confiance, pas de confrontation. Et c’est justement le 2ᵉ niveau de la pyramide. La confrontation saine. Si vous ne confrontez pas vos idées, il n’y aura pas de mouvement. Il faut débattre pour faire avancer. Mais pour le faire, vous avez besoin d’un environnement où les gens se sentent en confiance, donc d’un espace de sécurité psychologique.

Et si le débat n’a pas lieu, personne ne s’engage réellement. C’est le 3ᵉ niveau. L’engagement ne veut pas dire que tout le monde est d’accord. Ça veut dire que chaque personne a eu l’occasion de dire ce qu’elle avait à dire. Que ses idées ont été entendues. Même si la décision finale n’est pas celle qu’elle aurait prise, elle s’engage parce qu’elle a eu sa place dans la discussion. Le contraire, c’est rester sur la ligne de côté en attendant que quelqu’un se plante. Et ce n’est pas bon pour l’équipe, ni pour la mission de votre organisation.

Ce qui nous amène au 4ᵉ niveau : se responsabiliser les un·es les autres. C’est une des dysfonctions les plus courantes. Les membres d’un comité de direction n’osent pas se challenger entre pairs. Le·la VP RH qui a un enjeu avec le·la VP Finance ne va pas lui en parler directement. Il·elle va aller voir le·la président·e. Et le·la président·e va répondre « arrangez-vous » ou ne rien faire du tout. Le problème n’avance pas. Quand est-ce que vous avez vu un·e VP en challenger un·e autre sur son travail ? Votre réponse à cette question vous donne peut-être un indice sur la dynamique de votre comité de gestion.

Ces quatre niveaux mènent au sommet de la pyramide : des résultats durables. Et le mot important ici, c’est « durables ». Souvent, les gens disent « mon équipe fonctionne super bien ». Mais qu’est-ce qui se passe si quelqu’un quitte ? Si un nouveau membre arrive ? Si une crise frappe ? Est-ce que l’équipe s’effondre ou est-ce qu’elle tient debout ? Ou encore, certains membres disent «le comité fonctionnait mieux quand Youssef y siègeait ». C’est un autre indice à considérer, puisqu’une équipe aux bases solides n’est pas affaiblie par le remplacement d’un membre.

Quand tous les niveaux de la pyramide ne sont pas là, on appelle ça l’évitement. Les vraies conversations ne disparaissent pas. Elles se déplacent. Dans le corridor. Au café. Entre les mauvaises personnes. Et plus l’évitement dure, plus il devient difficile à voir.

Comment savoir si votre comité de direction fonctionne par évitement ?

Un signal qui parle toujours, c’est que les meetings sont non pertinents et pas intéressants. Le monde ne contribue pas. Ou bien, un gestionnaire a toujours l’impression que c’est lui qui doit parler dans le meeting. Une phrase qui revient souvent : « J’essaie de demander à mon monde d’intervenir, mais personne n’intervient ».

Il y a aussi le syndrome de la fausse harmonie. Votre équipe est soudée. Tout le monde est toujours d’accord. La cohésion semble parfaite. Mais posez-vous la question : qu’est-ce qui sort réellement de vos meetings d’équipe ? Est-ce que les résultats suivent ? Quand tout le monde est d’accord tout le temps, c’est souvent un signe que personne n’ose dire ce qu’il pense vraiment. Ce serait étonnant qu’un groupe de personnes aux profils et expériences diversifiées soit toujours en accord.

Et puis il y a les conversations de corridor. Les discussions qui auraient dû se passer en réunion mais qui se passent après. Parfois entre les mauvaises personnes. Quand les conversations se passent aux bons endroits, avec les bonnes personnes, personne ne revient dans son équipe en disant : « Ça ne donne rien d’être là, Jacinthe a encore bloqué le projet. »

Si la peur du conflit au comité de direction ne se voit pas toujours, ses traces, elles, peuvent être tenaces.

Comment instaurer la confiance dans un comité de direction ?

La confiance ne se bâtit pas dans un atelier ou dans une retraite d’entreprise. Elle se bâtit et se défait à coups de micro-gestes. Des petits gestes qui se posent à chaque réunion. Le modèle de Frances Frei, de la Harvard Business School est un incontournable pour comprendre la rupture de confiance et intervenir sur le bon pilier.

Des micro-gestes qui défont la confiance

Vous proposez une idée. Le·la leader la rejette d’un revers de la main : « On a déjà essayé ça.» Une coche de confiance en moins.

Quelqu’un se fait couper la parole deux, trois, quatre fois pendant une réunion. Cette personne n’aura plus envie de reparler. Une autre coche en moins.

Un·e collègue se fait ramasser devant le groupe par un·e dirigeant·e. Les autres regardent la scène et se disent : « Ça ne m’arrivera pas à moi.» Ils et elles se ferment. Encore des coches en moins.

Et pourtant, l’inverse fonctionne tout aussi bien.

Des micro-gestes qui bâtissent la confiance

Ça commence par la gestion de soi. C’est au gestionnaire de gérer ses propres réactions. Dans le feu de l’action, les choses vont vite. Si vous apprenez à vous connaître avant, vous allez mieux réagir quand ça compte.

En début de réunion, prenez 30 secondes pour nommer où vous en êtes. « J’attends un appel de la garderie, ça se peut que je regarde mon téléphone.» Ce genre de transparence, ça enlève les mauvaises interprétations. Et ça ajoute une coche de confiance.

Si vous avez un enjeu avec une personne, allez la voir directement. Pas le·la président·e. Pas un·e collègue. La personne concernée. C’est un des gestes les plus simples et les plus puissants pour bâtir la confiance dans une équipe.

La confiance se bâti également dans les échanges informels, une dimension à ne pas négliger, particulièrement depuis la démocratisation du télétravail. À cet effet, l’épisode 2 de la saison 2 du balado Au-delà du conflit avec Luc Lapointe met en lumière ces mécanismes au regard de la science.

Qu’est-ce qui change quand la confiance est là ?

Renée-Claude accompagnait un comité de direction depuis quelques mois quand l’organisation a vécu un accident de travail grave. La démarche a été mise sur pause. Ce n’était pas le bon moment. Deux, trois mois plus tard, l’équipe est revenue. Renée-Claude a fait un tour de table avec une seule question : « Dans quelle mesure est-ce que ce que vous aviez fait pendant les premiers mois, ça vous a aidé ? »

Un membre de l’équipe a répondu : « Si on n’avait pas eu ça, on aurait cherché des coupables entre nous. Mais là, on était plus en confiance. On essayait de résoudre.»

Sans le travail fait en amont, le réflexe aurait été de chercher à qui la faute. De se protéger. De pointer quelqu’un d’autre. La confiance ne se teste pas quand tout va bien. Elle se teste quand ça va mal. Et cette équipe-là a tenu debout.

Par où commencer ?

Dès les premiers jours, fixez des normes d’équipe. Des comportements non négociables que tout le monde s’engage à respecter. Arriver préparé aux meetings. Ne pas couper la parole. Nommer les désaccords à la table, pas après.

Le premier comportement à aborder dès le jour un, c’est la fin des conversations de corridor. Chaque membre de l’équipe devient responsable d’intervenir si quelqu’un vient ventiler dans son bureau au lieu de parler à la bonne personne. La règle est simple : qui ne dit rien consent. Si vous n’avez rien dit au meeting, vous ne le dites pas aux toilettes. C’est à la table que ça se passe.

Mettez en place des check-ins en début de réunion. Pas un tour de table sur votre humeur. Quelque chose de concret et rapide. Ça prend 30 secondes et ça change la dynamique de toute la rencontre. Chaque personne arrive avec son contexte. Le nommer dès le départ, ça évite trois interprétations de travers.

Investissez dans la connaissance de soi. Savoir comment vous réagissez dans des situations difficiles, c’est une étape importante pour bâtir la confiance. Des outils psychométriques permettent de commencer par se comprendre comme individu. Ensuite, vous mettez ça ensemble comme équipe. Comprendre vos réflexes naturels pour mieux réagir quand ça compte.

Le·la leader a aussi un rôle clé. C’est la personne qui donne le ton. Si elle respecte les normes, gère ses propres réactions et laisse l’espace au débat, le reste de l’équipe va suivre. Si elle ne le fait pas, personne ne prendra le risque de le faire non plus.

Quand les tensions dans un comité de direction se sont accumulées sans être nommées, les bonnes intentions ne suffisent plus. Rétablir la confiance entre pairs exige parfois un espace neutre et structuré. La médiation permet de créer cet espace. Elle donne aux membres de l’équipe un lieu pour dire ce qui n’a pas été dit. Sans que ça dérape. Sans qu’on cherche des coupables.

FAQ : La peur du conflit au comité de direction

Quels sont les signes de la peur du conflit au comité de direction ?

Trois signaux reviennent souvent. Les meetings sont non pertinents et personne ne contribue. Il y a une harmonie apparente où tout le monde semble toujours d’accord, mais les résultats ne suivent pas. Et les vraies conversations se passent dans le corridor après les réunions, entre les mauvaises personnes, au lieu de se passer à la table.

Comment bâtir la confiance dans un comité de direction ?

La confiance se bâtit à coups de micro-gestes. Gérer ses propres réactions comme leader. Faire des check-ins concrets en début de réunion. Aller voir directement la personne concernée quand il y a un enjeu au lieu de passer par le président. Fixer des normes d’équipe dès le jour un. Et investir dans la connaissance de soi avec des outils psychométriques avant de travailler l’équipe.

C'est quoi la pyramide des 5 dysfonctions de Lencioni ?

C’est un modèle qui identifie cinq niveaux de dysfonctionnement dans les équipes : l’absence de confiance, la peur de la confrontation, le manque d’engagement, l’évitement de la responsabilisation mutuelle et l’inattention aux résultats collectifs. Chaque niveau repose sur le précédent. Sans confiance, il n’y a pas de débat sain. Sans débat, il n’y a pas d’engagement réel. Et ainsi de suite.

C'est quoi un micro-geste de confiance ?

Un micro-geste de confiance, c’est un petit comportement quotidien qui renforce ou affaiblit la confiance dans une équipe. Rejeter une idée d’un revers de la main, couper la parole à répétition ou ramasser quelqu’un devant le groupe, ce sont des micro-gestes qui enlèvent des coches de confiance. À l’inverse, nommer ses préoccupations en début de réunion, aller voir directement la personne concernée ou gérer ses propres réactions comme leader, ce sont des micro-gestes qui la renforcent.

C'est quoi la confiance vulnérable dans une équipe ?

La confiance vulnérable est un concept de Patrick Lencioni. Ce n’est pas croire que l’autre est compétent. C’est se sentir assez en sécurité pour admettre une erreur, dire qu’on ne comprend pas ou arriver avec une opinion différente sans craindre les répercussions. Dans un comité de direction où tout le monde est senior et performant, c’est souvent la pièce manquante.

Quand faire appel à la médiation dans un comité de direction ?

Quand les tensions se sont accumulées sans être nommées pendant des mois, les normes d’équipe et les bonnes intentions ne suffisent plus. La médiation crée un espace neutre et structuré pour que les membres de l’équipe puissent dire ce qui n’a pas été dit, sans que ça dérape et sans chercher des coupables.

Sources

Lencioni, P. (2005). Optimisez votre équipe : Les 5 dysfonctions d’une équipe. Éditions Un Monde Différent.
Au-delà du conflit, Saison 2, Épisode 1 : « La peur du conflit dans les équipes de gestion » avec Renée-Claude Paris (Sismik), en ligne.https://www.youtube.com/watch?v=9mg9a1KikWA, consulté le 6 juillet 2026.