Maintenir un climat de travail sain relève déjà du défi. La donne peut changer complètement, au sein d’une entreprise familiale, où cet équilibre devient un véritable exercice de haute voltige. C’est un enjeu important au Québec, sachant que près des deux tiers de nos organisations reposent sur une structure familiale : ici, la pérennité économique de l’entreprise est indissociable de l’harmonie des relations humaines. Parmi ces entreprises familiales. 70 % d’entre elles échouent dans leur relève en entreprise familiale, ne parvenant pas à transférer le pouvoir de la première génération à la suivante. Pourquoi une telle statistique ?

Bien souvent, la réponse ne réside pas dans un manquement financier ou stratégique, mais bien dans les angles morts relationnels. Ce passage est souvent délicat. Le croisement permanent entre l’histoire affective de la famille et la structure corporative crée des zones de friction uniques.. Voici les essentiels à comprendre pour mieux naviguer dans une entreprise familiale en tant que professionnel·le RH ou gestionnaire.

Le modèle des trois cercles : Comprendre le chevauchement famille-entreprise

Par définition, une entreprise familiale est majoritairement détenue, contrôlée et gérée par un ou plusieurs membres d’une même famille.

L’épisode 5 du balado Au-Delà du Conflit accueille Caroline Roche, fondatrice et conseillère principale de Tierko, une firme de service-conseil spécialisée dans les relations humaines au travail. L’épisode met en lumière l’interconnexion entre trois systèmes distincts : la famille, l’entreprise, et la propriété.

 

H2 Les zones d’ombre de la multi-appartenance

Dans une organisation traditionnelle, les frontières étanches facilitent la clarté des rôles. À l’inverse, dans l’entreprise familiale, les rôles se chevauchent davantage. Certaines personnes font partie d’un seul cercle. D’autres font partie de plusieurs cercles. Chacun d’eux a son rôle : qu’il soit professionnel ou personnel. La particularité d’une entreprise familiale, c’est que ces deux rôles s’interconnectent.

Par exemple, la fondatrice d’une entreprise familiale peut cumuler plusieurs rôles. Celui de la patronne, la propriétaire de l’entreprise. Mais elle peut aussi avoir le rôle de la conjointe du directeur des finances. Elle peut aussi être le parent du responsable des opérations. Dans la prise de décision, où se situe cette dirigeante ? Est-ce qu’elle va prendre la décision en tant que patronne (cercle de propriété) ? Ou en tant que conjointe et parent (cercle familial) ?

La particularité d’une entreprise familiale, c’est que les personnes viennent au travail avec leur bagage personnel. Les membres d’une même famille connaissent ce bagage et le partagent. Les histoires familiales viennent donc croiser l’histoire de l’entreprise. Et la sphère personnelle côtoie la sphère professionnelle.

Le népotisme perçu et l’indice de justice organisationnelle

La perception de favoritisme ou de passe-droits accordés aux membres de la famille représente l’une des menaces les plus sérieuses pour le climat de travail. Pour analyser ce phénomène, la psychologie organisationnelle s’appuie sur le concept de justice organisationnelle, un indicateur clé divisé en trois dimensions fondamentales :

 

• La justice distributive: L’équité réelle et perçue des rétributions (salaire, promotions, privilèges) par rapport aux efforts fournis.
• La justice procédurale: La transparence et l’impartialité des processus de décision.
• La justice interactionnelle: La qualité et le respect dans le traitement interpersonnel.

 

Pour naviguer avec le sentiment d’iniquité entre les employé·es familiaux et non familiaux, différentes pistes s’offrent à vous. Par exemple, l’instauration d’une transparence absolue basée sur des critères de performance objectifs et mesurables est incontournable. Toute distinction qui ne s’appuie pas sur des compétences tangibles et mesurables est susceptible de fragiliser le lien de confiance, minant par le fait même la justice distributive au sein des équipes. Dès lors que le personnel non familial remarque qu’un membre du clan s’octroie une flexibilité injustifiée, des passe-droits ou une autorité intergénérationnelle déconnectée de sa valeur professionnelle réelle, un sentiment d’iniquité peut s’enraciner.

L’autorité intergénérationnelle et le piège de l’évitement des conflits

Le transfert de pouvoir dans les PME familiales est un processus à long terme qui s’étale généralement sur 5 à 10 ans. Ce passage délicat implique trois dimensions distinctes : le transfert des avoirs, des savoirs, et surtout, des pouvoirs. C’est lors de cette dernière phase, souvent marquée par un « règne conjoint », que les tensions peuvent atteindre leur sommet.

Le fondateur ou la fondatrice (le relayeur) doit entamer un véritable processus de détachement vis-à-vis de son « bébé » organisationnel. De l’autre côté, le·la successeur·e doit s’affirmer face à l’autorité parentale tout en gagnant la légitimité des équipes et des gestionnaires de première ligne. Cette transition exige d’accepter que les divergences de vision entre générations sont normales et s’avèrent nécessaires à la croissance, plutôt que de les assimiler à des attaques personnelles ou à un manque de loyauté familiale. Ici, le piège pour préserver la paix lors des soupers de famille serait que l’évitement devienne la norme. Créant ainsi un conflit latent.

Quand les employés deviennent spectateur·trices

Dans une structure familiale, les disputes entre dirigeant·es, qu’elles concernent la stratégie ou de vieux ressentiments, se déroulent fréquemment devant témoins. Les employé·es peuvent se retrouver alors dans une position d’arbitres involontaires. Le climat de sécurité psychologique peut être effrité. Les collaborateur·trices hésitent souvent à nommer les problèmes par peur des représailles ou parce qu’ils ou elles estiment que « de toute façon, c’est une affaire de famille et rien ne changera ».

Des structures formelles peuvent être utiles afin de séparer les intérêts affectifs des impératifs d’affaires.

Pour éviter que les discussions opérationnelles ne se transforment en règlements de comptes personnels, c’est ici que le déploiement d’outils structurants est pertinent :

• Le conseil de famille: Une instance dédiée exclusivement aux membres de la famille (qu’ils ou elles travaillent ou non dans l’entreprise) pour traiter des enjeux patrimoniaux, des valeurs communes et de la vision successorale.
• Le conseil d’administration / comité consultatif : Cette instance accueille des administrateur·rices externes indépendant·es afin d’offrir un regard neuf, impartial et strictement orienté sur la stratégie globale de l’organisation.
• La nomination d’une « personne responsable » neutre : Pour certains dossiers plus sensibles, il peut être requis de désigner une personne responsable extérieure au cercle familial. Prenons par exemple la réception des plaintes et signalements en matière de harcèlement ou violence au travail. Dans un contexte familial, si la direction générale est impliquée dans le giron familial, confier ce rôle à une tierce partie externe s’avère souvent la meilleure option pour garantir la confiance et l’impartialité du processus.

La clarté pour protéger les relations et la performance

Travailler au sein d’une entreprise familiale, c’est composer avec des frontières mouvantes, des loyautés multiples et une histoire affective qui s’invite dans les décisions quotidiennes. Sans être systématiquement problématique, ce contexte devient un risque lorsque les règles sont implicites, les rôles flous et les tensions reléguées au non‑dit.

Pour préserver un climat de travail sain, les organisations familiales gagnent à instaurer des mécanismes de gouvernance qui clarifient les responsabilités, structurent les discussions sensibles et réduisent l’impact des angles morts relationnels. La transparence procédurale, l’équité perçue et l’intervention d’acteurs neutres sont des conditions essentielles pour maintenir la confiance, prévenir l’évitement des conflits et soutenir la relève.

Reconnaître les tensions ou zones floues, les nommer et les traiter avec maturité, c’est ce qui protège la performance de l’entreprise… et la famille qui la porte.

 

Références :

Au-delà du conflit. (s.d.). Saison 1, épisode 4 – Comprendre et accompagner les dynamiques relationnelles en contexte de reprise familiale. [Balado]. https://koesia.ca/episode-5-dynamiques-relationnelles-en-contexte-de-reprise-familiale/

Boubaker, S., Nguyen, D. K., Piljak, V., & Savvides, A. (2019). Financial development, government bond returns, and stability: International evidence (IPAG Working Paper 2019‑003). IPAG Business School. https://faculty-research.ipag.edu/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2019_003.pdf

Huard, S. (2021). Entreprise familiale : Jaser d’affaires en famille sans casser de vaisselle. Éditions JFD.

Thomas, M. (2016). Familles en affaires – Entretien avec John Davis, cocréateur du modèle des trois cercles. Revue Gestion, Automne 2016. https://www.revuegestion.ca/entretien-avec-john-davis-cocreateur-du-modele-des-trois-cercles